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Was bedeutet Dynamic Capabilities? Und welche Rolle spielt HR?

Wie schafft es eine Organisation, ihre Fähigkeiten immer wieder an die sich rasant verändernde Umwelt anzupassen und neue Fähigkeiten aufzubauen? Die Fähigkeit zum Wandel ist das zentrale Thema der Dynamic Capabilities.

Einordnung in die Ideengeschichte des strategischen Managements:

In den 1990er-Jahren wurde das Marktumfeld immer turbulenter. Starke technische Veränderungen und neue Wettbewerber ließen die Unsicherheit steigen. Das Konzept der Kernkompetenzen setzt jedoch - unausgesprochen - ein recht stabiles Marktumfeld voraus. Entwicklungen am Markt werden weitestgehend ausgeblendet. Das von David Teece entwickelte Modell der Dynamic Capabilities ("Dynamische Fähigkeiten") knüpft zwar an die Kernkompetenzen an, versucht aber, die Volatilität des Umfeldes stärker in der Strategieentwicklung zu berücksichtigen. Statt zu fragen, welche Fähigkeiten ein Unternehmen benötigt, um aktuell erfolgreich zu sein, will es diejenigen Fähigkeiten identifizieren, die das Unternehmen so flexibel machen, dass es auch die zukünftig benötigten Kompetenzen entwickeln und aufbauen kann. Hier wird die Nähe zur Agilität deutlich.

Modell der Dynamic Capabilities nach Teece

Die Fähigkeit zum Wandel ist das zentrale Thema der Dynamic Capabilities. Ein sich ständig änderndes Umfeld zwingt ein Unternehmen, sich selbst immer wieder neu zu erfinden. Dabei geht es nicht nur darum, passiv auf Wandel reagieren zu können. Idealerweise sollte ein Unternehmen seine Fähigkeit zur Veränderung nutzen, um Wandel aktiv voranzutreiben und Märkte zum eigenen Vorteil zu beeinflussen. Nach dem Modell sind nicht die Kompetenzen - besonders gutes Marketing, die Beherrschung bestimmter Technologien, eine ausgeklügelte Logistik et cetera - die Grundlage einer langfristigen Wettbewerbsfähigkeit. Stattdessen ist es die Fähigkeit, sich schneller und besser als die Wettbewerber verändern zu können, schneller als diese zu erkennen, welche Markttrends neue Kompetenzen relevant werden zu lassen und diese Kompetenzen intern aufzubauen oder am Markt einzukaufen. Das Modell unterscheidet dabei drei Gruppen von Dynamic Capabilities:

 1.

Die Fähigkeit, neue Entwicklungen wahrzunehmen und in das kollektive Bewusstsein des Unternehmens aufzunehmen. Es reicht nicht, dass einzelne Mitarbeiter oder Führungskräfte beobachten, wie neue Technologien entstehen und prüfen, ob sich daraus für das Unternehmen Chancen ergeben oder das bisherige Geschäft bedroht sein könnte. Entscheidend ist, dass genügend Mitarbeiter gemeinsam die veränderten Rahmenbedingungen als solche erkennen. Teece nennt diesen ersten Schritt die Fähigkeit zum Aufspüren (Sensing).

 2.

Zweitens müssen Unternehmen über die Fähigkeit verfügen, auf die Veränderungen zu reagieren, Programme aufzusetzen, um Chancen zu nutzen oder Bedrohungen zu vermeiden (Seizing). Dazu müssen die internen Beharrungskräfte ("Das haben wir immer schon so gemacht.") überwunden werden.

 3.

Die dritte Fähigkeit besteht darin, das Change Management im engeren Sinne zu beherrschen, also in der Lage zu sein, die Organisation immer wieder umbauen und verändern zu können (Shifting).

Beispiel: Fuji-Film verfügt wie Kodak und Agfa über die Kompetenzen, Filme sehr dünn beschichten zu können und mit Collagen umgehen zu können. Für die Herstellung analoger Filme sind diese Techniken essenziell. Nach dem Siegeszug der Digitalfotografie hat es Fuji-Film verstanden, diese Techniken als Kernkompetenzen auf andere Bereiche zu übertragen.

Kodak und Agfa verfügten über ähnliche Kernkompetenzen. Was ihnen im Gegensatz zu Fuji jedoch fehlte, waren Dynamic Capabilities. Fuji beobachtete das Marktumfeld genau, erkannte und akzeptierte, dass sich das Zeitalter der analogen Fotografie rapide dem Ende näherte. Kodak hatte die Digitalfotografie sogar mitentwickelt, schaffte es als Organisation dagegen nicht, sich diesen radikalen Wandel des Marktes einzugestehen. Viel zu lange redete man sich innerhalb des Managements die Situation schön, glaubte an einen langsamen Einzug der digitalen Fotografie. Fuji verfügte über die Fähigkeit zum Sensing, erkannte, dass sich der Markt von Grund auf änderte. Ebenso war Fuji in der Lage und willens zu handeln: Im Laufe von zehn Jahren investierte das Unternehmen zehn Milliarden Euro und kaufte rund 50 Firmen, um die eigenen Kompetenzen zu erweitern und zu ergänzen. Damit verfügte Fuji über die Fähigkeit des Seizing. Und der erfolgreiche Umbau der Organisation deutet darauf hin, dass Fuji auch das Shifting beherrscht.

Vorteile, Nachteile, Kritik

Wie auch die Kernkompetenzen verspricht das Konzept der Dynamic Capabilities, einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Dadurch, dass auch die Veränderungen des Marktumfeldes berücksichtigt und integriert werden, soll der Wettbewerbsvorteil durch die Dynamic Capabilities nachhaltiger sein.

Doch wie auch im Fall der Kernkompetenzen bleibt das Konzept vage, wenn es darum geht, wie genau die Dynamic Capabilities aufgebaut werden, was genau zu tun ist. Wie werden das Sensing, das Seizing und das Shifting konkret integriert? Hier liefert das Konzept der Agilität eindeutigere Hinweise zur Umsetzung.

Bezug zum Personalmanagement

Beim Aufbau der Dynamic Capabilities spielt das Personalmanagement eine zentrale Rolle. Dabei geht es weniger darum, dass Personaler als Change Manager aktiv werden sollen. Stattdessen muss gezieltes Kompetenzmanagement die Veränderungsbereitschaft und Lernfähigkeit der Organisation erhöhen. Nicht umsonst gewann das Kompetenzmanagement fast zeitgleich mit den Dynamic Capabilities stark an Bedeutung.

HR hat die Aufgabe, das Lernen und die Wissensvermittlung in der Organisation zu vereinfachen. Dabei geht es weniger um den Aufbau von Wissensmanagementsystemen. Vielmehr steht der Aufbau von Organisationskapital im Vordergrund. Prozesse müssen gebaut werden, die das Lernen innerhalb der Organisation fördern. Die Unternehmenskultur muss Neuem gegenüber offener und fehlertoleranter werden. Der Personalentwicklung kommt dabei eine zentrale Rolle bei der strategischen Ausrichtung der Personalarbeit zu.

Wichtig dabei ist aber, nicht aus dem Blick zu verlieren, dass diese Kompetenzen nicht nur intern aufgebaut werden können. Die Kooperation mit Partnern bis hin zu Übernahmen von Unternehmen stellt eine weitere Option dar, die benötigten Kompetenzen extern zu erwerben.

Dieser Beitrag wurde erstellt von Professor Dr. Christian Lebrenz, Dozent für Human Resource Management, Hochschule Koblenz.

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