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Expat-Vergütung: Fit für die digitale Betriebsprüfung

Für die Vergütung ihrer Expats benötigen Unternehmen ein systematisches und weitgehend automatisiertes Global Compensation Management. Anders lassen sich explodierende Kosten, Doppelbesteuerungen und empfindliche Strafzahlungen kaum vermeiden.

Die Digitalisierung dringt in jeden Bereich eines Unternehmens vor, auch in die Vergütung der ins Ausland entsendeten Mitarbeiter. So können sich die Finanzbehörden im In- und Ausland immer häufiger direkt in die Buchhaltung der Firmen einloggen und mit einer entsprechenden Prüfsoftware mögliche Unstimmigkeiten bei Lohnsteuer und Sozialversicherungsabgaben auf Knopfdruck herausfiltern. Wo früher ein Finanzbeamter der internen Buchhaltung einzelne Fragen gestellt hat, spuckt heute ein Algorithmus reihenweise auffällige Kennzahlen aus. Hinzu kommt: In vielen Ländern werden die Kontrollen strenger und die Strafen höher. Aus diesen Gründen verschärfen auch die Unternehmen selbst ihre Compliance-Vorschriften. Umgesetzt werden müssen diese von den Payroll-Mitarbeitern vor Ort, die sich dabei jedoch aus mehreren Gründen schwertun.

Konsequente Umstellung nötig

So erfolgt der Datenaustausch über die Gehaltszahlungen in vielen Unternehmen schlicht über Excel-Tabellen, die von Land zu Land und von einem Payroll-Mitarbeiter zum anderen geschickt werden. Dabei herrschen in unzähligen Länderkombinationen Sprachbarrieren sowie Unkenntnis der aktuellen Steuerrechtsregelungen im jeweils anderen Staat. Häufig wissen die zuständigen Mitarbeiter in den Unternehmen daher nicht, wie sie mit dem erhaltenen Datenmaterial umgehen sollen. Hinzu kommen besondere Regelungen in einzelnen Ländern, die ebenfalls durch die verstärkten Prüfungen immer schwerer ins Gewicht fallen. So müssen etwa in den USA sämtliche Gehaltsdaten eines Kalenderjahres in nur wenigen Tagen bis Anfang Januar vollständig in einem W2-Formular reportet und versteuert werden - ein Tatbestand, der zahlreichen Unternehmen Kopfzerbrechen bereitet und sie in vielen Fällen bereits hohe Versäumniszuschläge gekostet hat. Dem kann jedoch durch entsprechende Planung und Einführung einer Auszahlungssperre an die Mitarbeiter in den letzten Tagen im Dezember effektiv vorgebeugt werden. In China wiederum müssen die Gehaltsdaten auf Monatsbasis in einer Steuererklärung vorliegen, im Vereinigten Königreich werden normale Gehaltsbestandteile und geldwerte Vorteile monatlich getrennt erfasst und versteuert.

Um diesem unübersichtlichen Bündel an Herausforderungen Herr zu werden, ist es für viele Unternehmen notwendig, rechtzeitig einen geeigneten Reporting-Prozess zu etablieren. Daneben ändern viele Firmen den Vergütungsansatz, um ihre Mitarbeiter während der Auslandsentsendung im Hinblick auf Steuer- und Sozialversicherungsabgaben nicht besser oder schlechter zu stellen. Hierbei wird eine hypothetische Steuer ermittelt, die der Mitarbeiter bei Verbleib im Heimatland hätte zahlen müssen, und vom Gehalt abgezogen. Die tatsächlich entstehenden Steuern und Sozialabgaben übernimmt im Gegenzug der Arbeitgeber. Das Unternehmen behält dann ebenso wie für die Arbeitnehmer in Deutschland die Lohnsteuer monatlich ein und führt sie direkt an die entsprechenden Finanzbehörden ab. Damit hat der Betrieb einen vollständigen Überblick über die abgeführten Steuern. Zudem wirkt dieser Schritt dem Problem entgegen, dass in einigen bekannt gewordenen Fällen die Mitarbeiter im Ausland ihr Gehalt aufgrund eines fehlenden Lohnsteuereinbehalts überhaupt nicht versteuert haben und das Unternehmen im Nachhinein aufgrund der Einbehaltungsverpflichtung die Steuern nachzahlen musste. Zudem wurden Strafzahlungen fällig.

Des Weiteren ist es wichtig sicherzustellen, dass das Unternehmen auch in der Lage ist, die Gehälter sowie die entsendebedingten Zahlungen an den Mitarbeiter vorschriftsgemäß zu versteuern. Dazu benötigt es umfangreiches Spezialwissen, das in den Mobility-Einheiten der Unternehmen oft nicht vorgehalten werden kann, oder aber ein systematisches und in weiten Teilen automatisiertes Global Compensation Management. In dieses fließt viel Knowhow eigens dafür ausgebildeter und geschulter Experten, aber auch eine nicht unerhebliche Vorarbeit ein. So beschäftigt zum Beispiel der Chemiekonzern BASF circa 1500 Expatriates in 65 verschiedenen Ländern. Um das globale Reporting für alle möglichen Vergütungsbestandteile zu rüsten, mussten allein in Deutschland 4000 verschiedene Lohnarten im SAP-System überprüft und für die Personaler anderer Länder übersetzt und verständlich gemacht werden. Für jedes weitere Land kommen ähnlich viele Lohnarten hinzu. Nach diesem einmaligen, durchaus großen Aufwand herrscht jedoch Klarheit, Übertragungsfehler werden durch eine automatisierte Verarbeitung minimiert.

Kostenvorgaben werden nicht eingehalten

Durch die systematische Auswertung der Daten entsteht zudem Kostentransparenz, die vorher nicht gegeben war - nicht zuletzt, weil die Gehaltskomponenten aus mehreren Quellen im Heimat- und Einsatzland gezahlt werden. So fällt teilweise mit der systematischen Erfassung der Gehaltskomponenten auf, dass Mitarbeiter ihr Gehalt doppelt erhalten. Oder aber dass Kosten anfallen, die weit über dem in der Policy festgeschriebenen Budget liegen. So hatte zum Beispiel ein Unternehmen die Höhe der Mieten in Hongkong, wo Wohnungen besonders teuer sind, in ihrer Policy monatlich begrenzt. Dennoch wohnte ein nicht unerheblicher Teil der entsendeten Mitarbeiter in Wohnungen, die mehr als das Doppelte der zulässigen Obergrenze im Monat kosteten. So entstand jährlich ein Mehraufwand in Höhe eines sechsstelligen Betrages - durch die überzogenen Mieten, aber auch durch die Provisionen an den Relocation Provider.

Ganz konkret bedeutet ein Global Compensation Management, das viele Unternehmen auch als externe Dienstleistung nachfragen: Die Daten aus allen Ländern werden zentral eingesammelt, überprüft und so aufbereitet, dass sie von den Payroll-Experten in den einzelnen Ländern verstanden und weiterverarbeitet werden können. Darüber hinaus erhalten die Payroll-Verantwortlichen weltweit genaue Anweisungen, wie sie mit den einzelnen Lohnkomponenten verfahren müssen und auch wie die Daten in ihre eigenen Payroll-Systeme eingespeist werden können. Schließlich wird nachgehalten, ob die Steuern oder Sozialabgaben wirklich abgeführt werden, denn auch hier waren in der Vergangenheit Versäumnisse aufgefallen.

Zu einem systematischen Global Compensation Management zählen ebenfalls regelmäßige sogenannte Cost Reports, in denen die globalen Gehaltsdaten ausgewertet und Übersichten unter anderem darüber erstellt werden, wie viel ein entsendeter Mitarbeiter in einem Land durchschnittlich kostet. Zudem lassen sich Benchmarks mit anderen Unternehmen durchführen.

Ein hieb- und stichfestes Zahlenwerk

Ein solches Global Compensation Management ist nicht von heute auf morgen aufgebaut. Bis das neue System in Betrieb genommen werden kann, dauert es häufig drei bis maximal sechs Monate, danach wird im Livebetrieb nachgebessert. Sinnvoll ist es, mit den Ländern zu beginnen, in die viele Mitarbeiter entsendet werden und in denen hohe Risiken bestehen. Dann gilt es, sich Stück für Stück weiter durch das Datenmaterial zu arbeiten und die Payroll-Verantwortlichen in den Auslandsniederlassungen zu schulen. Dass die Unternehmen selbst wissen, wie groß der Handlungsbedarf bei der Vergütung ihrer Expatriates ist, zeigt eine Befragung, die die Unternehmensberatung EY regelmäßig unter den Verantwortlichen international tätiger Unternehmen durchführt. So hat der jüngste Global Mobility Effectiveness Report ergeben: Lediglich 18 Prozent der Unternehmen haben ein zuverlässiges System etabliert, mit dem sie die Kosten für ihre Auslandsentsendungen so erfassen und analysieren können, dass sie als Grundlage für künftige Entscheidungen taugen. 75 Prozent der Firmen gaben an, dass sie größeren Einblick in ihre Compliance-Risiken benötigen. Ebenso dürfte den Vergütungsexperten in den Unternehmen klar sein: Um ihr Zahlenwerk hieb- und stichfest für die digitale Betriebsprüfung zu machen, müssen sie ihre eigenen Systeme konsequent automatisieren.

Dieser Beitrag wurde erstellt von Jochen Reinig, Executive Director People Advisory Services, EY (Ernst & Young), Mannheim.

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