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Personalcontrolling: Kennzahlen, die HR nicht braucht

Kennzahlen sind wichtig für das Personalcontrolling: Sie können Zusammenhänge verdeutlichen und Entwicklungen aufzeigen. Darüber hinaus ermöglichen sie es Personalern, ihre Arbeit und ihre Erfolge mit Zahlen und Daten zu unterfüttern - im HR-Bereich ist dies gemeinhin schwieriger als in anderen. Allein, es müssen die richtigen sein. Sonst bringen sie mehr Schaden als Nutzen.

Zahlen, bitte!

In der Informatik heißt es GIGO: Garbage In, Garbage Out. Ist eine Eingabe ungültig oder nicht aussagekräftig, wird es die Ausgabe mit hoher Wahrscheinlichkeit ebenfalls sein. Die Zahlenhörigkeit hat mitunter imposante Ausmaße angenommen, und an Kennzahlen oder Key Performance Indicators (KPIs) für das Personalwesen mangelt es nicht. Anzahl Interview pro Rekrutierungskanal, externe Trainingskosten pro Mitarbeiter oder Abfindungsaufwand je Mitarbeiter sind nur drei von 100 in dieser Zusammenstellung, es gibt aber gut und gerne doppelt und dreifach so viele.

Ihre Handhabung ist aus mehreren Gründen schwierig. So setzen einige weitergehendes betriebswirtschaftliches Know-how voraus, das in der Personalabteilung nicht immer vorhanden ist. Andere Kennzahlen sind zwar aussagekräftig, führen aber nicht zu den Informationen, die die Personaler eigentlich gewinnen wollen.

Interpretation ist nicht einfach

Wiederum andere werden falsch gelesen. Business Management Consultant Henrik Mårtensson beschreibt die sieben häufigsten Fehler bei der Verwendung von KPIs. Dazu zählt, einen einzelnen Wert aus dem Kontext zu reißen beziehungsweise ohne Vergleichswerte zu erheben. Auch ein unklarer Messzeitraum oder nicht ablesbare Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Kennzahlen können Ergebnisse nutzlos machen. Wichtig sei zudem, die Kennzahlen auch mit daraus resultierenden Maßnahmen zu verknüpfen.

"Schlechte [KPIs] sind diejenigen, die gut erscheinen, weil sie den Charakteristika guter KPIs folgen, aber die nicht strategisch und relevant sind", ergänzt Unternehmer Morten Kamp. Als Beispiel nennt er gut definierte KPIs beim Recruiting, obwohl das größte Problem des Unternehmens in der hohen Fluktuation talentierter Mitarbeiter liegt.

Auch die unklare Definition mancher Begriffe kann die Messung von Kennzahlen hinfällig machen. So kann die Kündigungsquote nach Führungskräften zwar Aufschluss über Optimierungspotenzial im Unternehmen geben. Dazu muss aber definiert sein, wer als Führungskraft zählt und wer nicht. In kleinen Betrieben dürfte das weniger schwierig sein als in größeren, doch gerade sie arbeiten sinnvollerweise sehr viel häufiger mit Kennzahlen, um den Überblick über die Organisation zu behalten. Es wird deutlich, dass es lohnt, sich grundlegende Gedanken über die Auswahl der Kennzahlen zu machen, bevor sie großflächig erhoben werden.

Vorsicht bei diesen Kennzahlen

Es gibt jedoch auch Kennzahlen im Personalcontrolling, die dort nach Ansicht von Experten einfach nichts zu suchen haben. Udo Fichtner, stellvertretender Leiter der Fachgruppe Strategisches Personalmanagement im Bundesverband der Personalmanager (BPM), hat gar eine Top 10 der schlechtesten HR-Kennzahlen erstellt. Als solche sieht er unter anderem die Fluktuation. Sie ist definiert als die Anzahl der Austritte geteilt durch die Anzahl der Mitarbeiter. Die Annahme: Je niedriger die Quote, desto besser. Das Problem daran sei aber, dass es positiv zu bewerten ist, wenn Minderleister das Unternehmen verließen. Auch der planmäßige Eintritt in den Ruhestand sei nicht steuerbar. Ein Benchmarking sei nicht sinnvoll, solange nicht bekannt sei, wer austritt - und welche strategische Rolle dies für andere Unternehmen spielt. Zu den Alternativen zählt seiner Auffassung nach, die "bedauerten" Austritte zu messen und den Ursachen nachzugehen.

Auch die Messung der Kosten der Personalabteilung ist demnach ein zweischneidiges Schwert. Hohe Investitionen könnten zwar für Ineffizienzen sprechen. Auf der anderen Seite seien es aber gerade erfolgreiche Unternehmen, die oftmals mehr Geld für die HR-Abteilung ausgeben als unprofitable. Einsparungen an dieser Stelle könnten schnell zu Performanceverlusten in der gesamten Belegschaft führen.

Nicht mehr ganz taufrisch, aber im Großen und Ganzen noch sehr aktuell ist das umfangreiche Werk Personalkennzahlen von Frank Havighorst, herausgegeben von der Hans Böckler Stiftung. Es stellt eine Vielzahl von ihnen ausführlich vor und beschreibt auch ihre Vor- und Nachteile. Etwa beim Anteil der Führungskräfte an der Gesamtzahl der Mitarbeiter: Diese Kennzahl soll zeigen, ob das Verhältnis zwischen beiden ausgewogen ist. Es sei jedoch kaum möglich zu sagen, welcher Wert der optimale ist, da er sich von Unternehmen zu Unternehmen und von Branche zu Branche unterscheiden kann. "Darüber hinaus sagt diese Durchschnitts-Kennzahl nichts darüber aus, ob die Verteilung der Führungskräfte im Unternehmen inhaltlich sinnvoll ist", so Havighorst weiter.

Fazit

Nur weil manche KPIs schlecht sind, heißt das nicht, dass Kennzahlen an sich schlecht sind, schreibt Stacey Barr von HR Headquarters. Sie plädiert richtigerweise dafür, den Kennzahlen-Prozess von Anfang an richtig aufzusetzen. Das heißt, dass eine sinnvolle Methodologie vorhanden sein und diese auch befolgt werden sollte. Darüber hinaus sollte genug Zeit bleiben, um sich damit vertraut zu machen und sie richtig anzuwenden.

Dieser Beitrag wurde erstellt von David Schahinian.

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