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Mitarbeiterkompetenzen der Zukunft: Gezielt in die "Future Hot Skills" investieren

Die digitale Transformation verändert die Kompetenzanforderungen an die Beschäftigten. Prof. Yasmin Weiß von der TH Nürnberg sieht dringenden Handlungsbedarf für HR und will mit einem strategischen Kompetenzradar Hilfestellung geben.

Ziel des Forschungsprojekts war die Entwicklung eines einfach anzuwendenden strategischen Kompetenzradars, das transparent macht, welche Kompetenzbereiche im digitalen Zeitalter zunehmend an Bedeutung gewinnen und welche hingegen an Bedeutung verlieren werden. Durch diese Transparenz können proaktiv erforderliche Personalmaßnahmen ergriffen werden. Unter dem Kompetenzbegriff werden in der vorliegenden Studie fachliche, methodische und soziale Fähigkeiten, Fertigkeiten sowie Kenntnisse verstanden.

Der Kompetenzradar zeigt Chancen auf

Der neu entwickelte Kompetenzradar ordnet die Kompetenzen von Mitarbeitern und Führungskräften in zwei Dimensionen ein: nach ihrer zukünftigen Bedeutung in den nächsten drei bis vier Jahren sowie nach ihrer gegenwärtigen und in den nächsten drei bis vier Jahren zu erwartenden Knappheit am Arbeitsmarkt.

Durch diese integrative Betrachtung können vorausschauend sowohl Chancenpotenziale wie auch Risiken transparent gemacht werden: Zu den Gewinnern am Arbeitsmarkt werden Menschen zählen, die über sogenannte "Future Hot Skills" verfügen. Damit sind Kompetenzen gemeint, die in der digitalen Wirtschaft zukünftig weiter an Bedeutung gewinnen werden, jedoch nur knapp am Arbeitsmarkt verfügbar sind. Hierzu zählen insbesondere Kompetenzen in folgenden Bereichen: Big Data, Coding, Cloud Computing, Konstruktion intelligenter Mensch-Maschine-Interaktion, künstliche Intelligenz, IT-Security. Auch übergreifendes technologisches Verständnis, Fähigkeiten zur interdisziplinären Zusammenarbeit, Kreativitäts- und Innovationskompetenz sowie Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind hier hinzuzuzählen.

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Nicht jede Kompetenz ist auch zukünftig tragfähig

Zu den Verlierern hingegen werden auf allen Qualifikationsebenen und in allen Fachdisziplinen Menschen zählen, deren Kompetenzen in Arbeitsgebieten eingesetzt werden, die zukünftig effizienter oder effektiver durch digitale und automatisierte Prozesse, künstliche Intelligenz oder lernende Roboter ausgeübt werden können. Derartige Kompetenzen werden teilweise bis vollständig substituiert werden, sodass von sogenannten "Risky Skills" gesprochen werden muss. Hierzu zählen grundsätzlich alle Kompetenzen im Bereich repetitiver Aufgaben nach Standardvorgaben (etwa Buchhaltung, Sekretariatsaufgaben, Sachbearbeitung) sowie Kompetenzen, die bei nicht strategischen, nicht kreativen und nicht emotionalen Aufgabengebieten eingesetzt werden (zum Beispiel Schreiben einfacher Informations- und Nachrichtentexte, Erstellen von Standardverträgen). Aufmerksame Beobachter des Arbeitsmarkts sollten auch all diejenigen sein, deren Kompetenzen zwar in Zukunft grundsätzlich nachgefragt werden, bei denen jedoch ein Überangebot am Arbeitsmarkt erwartet wird. Damit sind sogenannte "Future Commodity Skills" gemeint. Als Beispiel hierfür sind allgemeine betriebswirtschaftliche Kompetenzen zu nennen, die nicht durch eine besondere Spezialisierung im Bereich der "Future Hot Skills" sinnvoll ergänzt werden.

Zurücklehnen dürfen sich darüber hinaus auch diejenigen nicht, die zwar über gegenwärtig nachgefragte Kompetenzen verfügen, die als "Today's Hot Skills" bezeichnet werden, die jedoch potenziell in Zukunft technologisch ersetzt werden können. Als Beispiel kann juristisches oder medizinisches Wissen über Präzedenz- und Krankheitsfälle genannt werden. Jenes Wissen kann in Zukunft zunehmend durch Software ersetzt werden, die auf umfangreiche Datenbanken und lernende Algorithmen zurückgreift. Diese Kompetenzen bleiben dann wertvoll, wenn zusätzlich gelernt wird, wie produktiv an der Schnittstelle zwischen Mensch und Mascne gearbeitet und eine sinnvolle Arbeitsteilung vorgenommen werden kann.

Die Nutzung des strategischen Kompetenzradars ermöglicht es, Zeit zu gewinnen, um erforderliche Maßnahmen zu ergreifen. Dennoch muss als grundlegende Strategie dafür gesorgt werden, dass Belegschaften grundsätzlich für den Wandel vorbereitet werden. Insbesondere für jene Veränderungen, die sich bislang noch gar nicht abschätzen lassen. Wie kann dies gelingen? In der Studie konnten übergreifende Trends identifiziert werden, die zu höherer Anpassungsfähigkeit und Resilienz der Belegschaft führen.

HR muss Anpassungsfähigkeit und Resilienz fördern

Anpassungsfähigkeit entsteht durch das Zusammenspiel aus Lernfähigkeit und -bereitschaft sowie einem Mindset, das offen für notwendige Veränderungen ist. Das fortlaufende und lebenslange Lernen muss zum Normalzustand für Mitarbeiter werden. Lebenslanges Lernen ist dabei keine Frage des Alters, sondern eine Frage der Haltung. Wer nicht lernt, wird zum Dinosaurier. Dabei ist dreistufig vorzugehen: Erstens muss die betriebliche Weiterbildung zielgruppengerechte Angebote zum Wissenserwerb zur Verfügung stellen, beispielsweise "Coding-Workshops für Executives". Zweitens müssen im Arbeitsalltag gezielt Herausforderungen geschaffen werden, um alltägliche Lernmöglichkeiten zu schaffen. Durch regelmäßige Stellenwechsel in neue Aufgaben- und Funktionsbereiche wird das Lernen on the job gefördert. Drittens sollten Mitarbeiter dabei unterstützt werden, methodisch das effiziente und effektive Lernen durch geeignete Techniken zu erlernen. Auch hier ist die betriebliche Weiterbildung gefragt.

Mit Resilienz sind Kompetenzen gemeint, welche die Belegschaft in Summe krisensicherer machen. Je technisch versierter und technologieaffiner ein Mitarbeiter ist, desto breiter sind seine grundsätzliche Einsetzbarkeit und die Möglichkeiten einer Umqualifizierung - darauf weisen die Forschungsergebnisse hin. Demnach sollte ein solides Grundverständnis von IT als Querschnittsqualifizierung für jeden qualifizierten Mitarbeiter zur Grundausbildung gehören. Dies ist beim Recruiting neuer Mitarbeiter und bei Personalentwicklungsmaßnahmen zu beachten. Auch die gezielte Förderung von Fähigkeiten zum interdisziplinärem und funktionsübergreifenden Arbeiten, zur Arbeit in diversen Teams, sowie interkulturelle Kompetenzen machen Mitarbeiter breiter einsetzbar, wenn es zu Veränderungen der Jobprofile kommt. Zur Förderung von Resilienz sind zudem jene Sozial- und Methodenkompetenzen zu stärken, die Mitarbeiter nachhaltig von Robotern, Maschinen und künstlicher Intelligenz unterscheiden. Denn diese erhalten den persönlichen Marktwert von Mitarbeitern aufrecht. Hierzu zählen insbesondere die Förderung von Empathie, Kreativität, Innovationsfähigkeit, die Fähigkeit zum Umgang mit Komplexität und Ambiguität sowie strategisches und unternehmerisches Denken und Handeln. Zudem ist das Prinzip der Selbstverantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters für den Erhalt der eigenen Beschäftigungsfähigkeit zu betonen, denn ohne eine intrinsische Motivation und persönliches Engagement greifen die besten Personalentwicklungsmaßnahmen ins Leere.

Anfängern gehört die Zukunft

Digitalisierung bedeutet Revolution und damit erhebliche Kompetenzveränderungen. Anhand eines strategischen Kompetenzradars können Arbeitgeber überprüfen, in welchen Kompetenzfeldern der größte Handlungsbedarf besteht, und vorausschauend Maßnahmen ergreifen. Um Belegschaften grundsätzlich fit für die anstehenden Veränderungen zu machen, ist der Aufbau von Kompetenzen empfehlenswert, die Mitarbeiter anpassungsfähiger und resilienter machen. Die damit verbundenen Lernprozesse setzen Offenheit, persönliche Experimentierfreude sowie die Bereitschaft voraus, in bestimmten Bereichen wieder Anfänger zu sein. Für jene Menschen, die seit Jahren in eingefahrenen Bahnen denken und handeln, eine eher unerfreuliche Vorstellung. Doch Anfängern gehört die Zukunft, während Dinosaurier bekanntlich der Vergangenheit angehören.

Dieser Beitrag wurde erstellt von Prof. Dr. Yasmin Mei-Yee Weiß, Professorin für Personal und Organisation, Technische Hochschule Nürnberg.

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