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Nachfolgeplanung: Stolperfallen erkennen und vermeiden

Notlösungen sind selten gute Lösungen. Dass eine gute Nachfolgeplanung wichtig ist, hat sich in Zeiten des Fachkräftemangels mittlerweile herumgesprochen. Das betrifft nicht nur Führungspositionen, sondern generell Beschäftigte an Schaltstellen in der Organisation, die nicht ohne Weiteres ersetzbar sind. Wer rechtzeitig die Weichen stellt, kann klassische Stolperfallen vermeiden.

Relevante Schlüsselpositionen im Blick halten

Den Begriff Nachfolgeplanung assoziieren viele Menschen vorrangig mit einem Patriarchen an der Spitze eines Familienunternehmens, der aus Altersgründen nach einem geeigneten Nachfolger sucht. Tatsächlich spielt die Unternehmensnachfolge insbesondere im mittelstandsstarken Deutschland eine große Rolle. So schreibt der Deutsche Industrie- und Handelskammertag (DIHK) in seinem aktuellen Nachfolgereport 2017, dass sich im Vorjahr 6.654 Alt-Inhaber an die IHK wandten - und 2.947 davon keinen passenden Nachfolger fanden.

Sie ist aber nur ein Teil des Ganzen, denn die Nachfolge für Schlüsselpositionen jeglicher Art sollte frühzeitig geregelt sein. Dies sind nicht nur Positionen von Führungskräften. Das Portal Perwiss nennt als Beispiele etwa eine Vertriebsverantwortliche, die mehr als 75 Prozent der Kundenkontakte des Unternehmens hält, oder einen Schweißer in einem Stahlbauunternehmen, der als einziger eine bestimmte Sicherheitsprüfung durchführen kann.

Ein bewährtes Vorgehen liegt in der Identifikation solcher Schlüsselpositionen, einer Risikoeinschätzung bezüglich der künftigen Vakanz, und der frühzeitigen Förderung von Mitarbeitern, die das Potenzial haben, eine solche im Bedarfsfall ausfüllen zu können. Auch der Aufbau eines Talentpools kann sinnvoll sein, zumal viele Unternehmen heutzutage ohnehin Software für Talentmanagement und andere Bereiche der HR-Arbeit nutzen.

Das Bundeswirtschaftsministerium und das Institut der deutschen Wirtschaft Köln haben jeweils Handlungsempfehlungen zur Nachfolgeplanung herausgegeben, in denen unter anderem detailliert praktikable Vorgehensweisen einer strukturierten Nachfolgeplanung dargestellt sind. Das hat nicht nur für den Arbeitgeber Vorteile: Mitarbeiter, die in die Zukunftsplanungen des Unternehmens einbezogen und denen Perspektiven aufgezeigt werden, identifizieren sich in der Regel stärker mit dem Unternehmen und sind darüber hinaus motivierter.

Zu spät, zu lasch, zu viel

In der Praxis zeigen sich jedoch immer wieder Stolperfallen, die die Entscheider vor große Herausforderungen stellen - ob es um eine Unternehmensnachfolge oder die Besetzung einer Schlüsselposition geht. "Zu spät" lautet eine davon. "Wenn der Senior einfach weitermacht", titelte die Süddeutsche im Oktober 2017 und zitierte unter anderem aus einer Untersuchung von Creditreform und KfW Research. Das Dilemma verursachen nicht nur Inhaber, die nicht loslassen können oder wollen. Es gibt auch immer weniger potenzielle Nachfolger: Die geburtenstarke Babyboomer-Generation zieht sich im Lauf der kommenden 20 Jahre aus dem Erwerbsleben zurück - und hinterlässt den Forschern zufolge eine große Lücke, denn die nachfolgenden Generationen sind deutlich kleiner.

Soll das ganze Unternehmen übergeben werden, empfiehlt der DIHK, mindestens drei Jahre vor der Übergabe mit der konkreten Planung und Nachfolgersuche zu beginnen. Auch mit der Suche für Besetzungen innerhalb des Unternehmens sollte so früh wie möglich begonnen werden. Dann haben potenzielle Nachfolger nicht nur Zeit, sich eventuell noch fehlende Qualifikationen anzueignen. Auch eine gründliche Einarbeitung beziehungsweise Übergabe der Geschäfte ist dann planbar.

Jörg Breiski, mittlerweile bei der Managementberatung Kienbaum, hebt einen weitere mögliche Hürde hervor: "Das Gefühl, es endlich geschafft zu haben, führt gelegentlich dazu, dass neue Vorstände beziehungsweise CEOs glauben, nun qua Funktion den Fuß vom Gas nehmen zu können." Dabei erfordere die gestiegene Verantwortung erhöhte Aufmerksamkeit, um sich in die neue Rolle hineinzufinden. Ein Aufsichtsrat oder Mentoren im Unternehmen können dem im Notfall entgegenwirken - sie sollten aber auch nicht zu kritisch sein. Sonst lässt sich die Kritik leicht als mangelndes Vertrauen deuten, das zu weiteren Unsicherheiten führen kann.

Fehlbesetzungen lassen sich allerdings nie ganz ausschließen. Hier lauert eine weitere Stolperfalle: Der oder die Auserwählte könnte überfordert sein oder sich doch als nicht geeignet für die ins Auge gefasste Position erweisen. Was nicht passt, wird passend gemacht? Besser nicht: die Stelle nachträglich auf die Person zuzuschneiden, kann für Missgunst sorgen - vor allem, wenn die Ziele des Unternehmens dafür in den Hintergrund treten. Hier liegt es im Ermessen der handelnden Personen, entweder mit mehr Hilfestellungen und Unterstützung gegenzusteuern, oder sich einen Fehler einzugestehen und gemeinsam nach einer guten Lösung für den designierten Nachfolger und das Unternehmen zu suchen.

Fazit

Nachfolgeplanungen sind eine Mammutaufgabe: Sie erfordern Zeit, sind mitunter mit Emotionen oder unangenehmen Gefühlen verbunden, und sie sind aufwendig. Der natürliche Reflex, sich angesichts des vollgepackten Tagesgeschäfts "später darum zu kümmern", ist jedoch grundfalsch. Eben weil potenzielle Nachfolger Zeit brauchen, um sich auf die kommenden Aufgaben vorzubereiten, sollte das Thema nicht auf die lange Bank geschoben werden. Sonst steht man im schlimmsten Fall mit leeren Händen da: Die Schlüsselposition ist vakant, und geeignete Nachfolger haben sich anderweitig orientiert, weil sie im eigenen Hause nicht genug gefordert und gefördert wurden.

Dieser Beitrag wurde erstellt von David Schahinian.

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