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Prozesskosten senken, Leistung steigern - durch HR-Technologie

Digitale Technologie schafft Weltklasseniveau im HR-Bereich: Wie können geringere Prozesskosten, bessere Leistungen und eine gesteigerte Wertschöpfung erreicht werden? Eine aktuelle Studie der Hackett Group gibt Antworten.

Sogenannte World-Class-Unternehmen mit einem Umsatz ab zehn Milliarden US-Dollar weisen bis zu 15 Millionen Dollar jährlich weniger an HR-Prozesskosten auf als die vergleichbaren Unternehmen der Peer Group. Erreicht wird das durch die konsequente Nutzung anspruchsvoller Technologien. Die Spitzenunternehmen gliedern auch verstärkt Prozesse aus, allerdings selektiv bei schon optimierten Prozessen und auf Basis professioneller Sourcing-Strategien. Schon diese Faktoren helfen der Personalabteilung, sich stärker als bislang auf die Rolle als Business Partner zu konzentrieren. Zu diesen Ergebnissen kommt die aktuelle Studie der Hackett Group "World Class HR".

Als World-Class-Unternehmen definiert Hackett TopPerformer bei Effizienz (Kosten, Durchlaufzeiten) und Effektivität (Qualität, Standardisierungsgrad, Strategie). Sie zeichnen sich im Gegensatz zur Vergleichsgruppe durch die Anwendung verschiedener Best-Practice-Lösungen aus.

Mehr erreichen mit weniger Mitteln

Die Untersuchung zeigt auch, dass die HR-Budgets im Jahr 2017 im Durchschnitt eher gesunken sind, wie drei Viertel der befragten Unternehmen angeben. Dies gilt sowohl für die Mitarbeiterzahl als auch für die Finanzbudgets. Davon sind World-Class- und Peer-Unternehmen gleichermaßen betroffen. Doch World-Class-Unternehmen kommen im HR-Bereich mit weniger Personal aus und haben geringere Kosten, liefern aber aus Sicht ihrer Kunden bessere Leistungen für Mitarbeiter und Management.

Die Gründe dafür sind vielfältig: effektivere Nutzung optimierter Service-Delivery-Modelle (inklusive ausbalancierter Nutzung von Shared Services, Center of Excellence und Business Partners), besserer technologischer Leverage, die richtigen Leute bei den richtigen Prozessen und geringere Fehlerquoten. Zusammengefasst ermöglichen diese Faktoren bessere Ergebnisse über alle Prozesse der Personalfunktion hinweg. So werden Mitarbeiter intern besser entwickelt und gefördert, beispielsweise werden Managerpositionen durch Talent Management häufiger intern besetzt. Auch die Fluktuationsrate ist bei Top-Performern sehr viel niedriger.

Potenzielle Kosteneinsparungen

Die richtige Implementierung digitaler Technologien ermöglicht aufgrund unterschiedlicher Kostenpositionen dem durchschnittlichen Unternehmen fast identische Kosteneinsparungen wie den World-Class-Unternehmen (siehe Abbildung).

Die Digitalisierung wird nach der mehrheitlichen Meinung der HR-Manager das Leistungsmodell von HR nachhaltig verändern. Aber: Noch hat nur weniger als die Hälfte aller befragten Unternehmen eine digitale HR-Transformationsstrategie etabliert und nur ein Drittel der Unternehmen schätzt, dass die Mitarbeiter das dafür benötigte Wissen und die Erfahrung mitbringen. Hier ist konsequentes Talent Management gefordert

Die technologischen Möglichkeiten der Digitalisierung verändern Geschäftsbereiche, Prozesse, Funktionen und etablierte Standards nachhaltig, brechen sie teilweise komplett auf und revolutionieren sie. Das betrifft zum einen operative Themen wie Cloud Computing, Mobile Apps, Social Media oder Robotic Process Automation (RPA); zum anderen eher analytische "Digital Insights", also etwa Big Data oder Analytics, die durch transparentere und schnellere Informationsaufbereitung eine effektivere Unternehmenssteuerung erlauben.

Schritt für Schritt zur World Class

Die tiefgreifenden Veränderungen durch digitale Technologien erfordern vom Personalwesen eine Neuausrichtung und ein neues Selbstverständnis. Dabei müssen mehrere Stellhebel aktiviert werden:

  • Talent- und HR-Strategie: Für eine effektive Strategie im Talent Management ist nicht nur ein klares Verständnis des Leistungsprofils der Unternehmensorganisation notwendig, sondern auch Verständnis für die betrieblichen Erfordernisse. Je differenzierter dabei die Talentstrategie ist, desto stärker wird sich dies auf die Qualität auswirken.

  • HR-Service-Delivery-Modell: Die Digitalisierung verändert die Operating-Modelle in allen Bereichen: also bei Prozessen, Mitarbeiteranforderungen, Rollen und Verantwortlichkeiten, den erforderlichen Qualifikationen, der technologischen Infrastruktur und dem Managementansatz. Neuartige Leistungen wie etwa Analytics werden in das HR-Service-Portfolio integriert. HR-Operating-Modelle im Rahmen von Corporate, Business Partner, Shared Services und Centers of Excellence (CoE) bleiben bestehen, allerdings werden sich die Ausprägungen verändern. Transaktionale Prozesse werden schneller und effektiver automatisiert und erfordern dabei weniger Personal. CoEs werden verstärkt und stellen dem Unternehmen neue, wertschöpfende Leistungen bereit: Sie nehmen damit einen höheren Stellenwert ein als bisher.

  • Mitarbeiter: Neue Anforderungen entstehen und erfordern ein Umdenken. Das Personalwesen nimmt eine Schlüsselrolle ein, um den Wandel bei den Mitarbeitern zu unterstützen: Einerseits sind neue Talente zu gewinnen, andererseits müssen bereits vorhandene Mitarbeiter weitergebildet werden, um die digitale Transformation zu unterstützen. Dies kann unter Umständen eine nachhaltige Veränderung der Unternehmenskultur erfordern. Innovation, neue Technologien und neue Arbeitsweisen müssen zuallererst intern Akzeptanz finden. Change Management unterstützt die Belegschaft, das Management, aber auch das Personalwesen selbst.

  • Analytics und Business Intelligence: HR-Organisationen fokussieren sich verstärkt auf das Thema HR Analytics. Dabei werden neben den inhaltlichen Fragestellungen neue und veränderte Prozesse sowie organisatorische Steuerungsmodelle etabliert. Analytics wird zukünftig dem Management vor allem schnell (Realtime) neue Einsichten, verbesserte "What-if"-Szenarien sowie Analysen ermöglichen und damit Entscheidungsprozesse wesentlich beschleunigen.

  • Customer Centricity: Personalleistungen werden in zunehmendem Maß aus der Sicht der jeweiligen Kunden definiert (Kundenorientierung). Was für das Kerngeschäft eines marktorientierten Unternehmens den Normalfall bedeutet, ist für einzelne Personalabteilungen noch nicht immer selbstverständlich (wie Candidate Experience, Rapid Prototyping).

  • Prozessoptimierung: Mobile Computing, Social Media, fortgeschrittene analytische Anwendungen werden zu gängigen Instrumenten für den HR-Bereich selbst, aber auch für die zu betreuenden internen Kunden. Vor allem Robotic Process Automation (RPA) und digitale Technologien wie Cognitive Computing verändern den notwendigen Personaleinsatz und die Personalanforderungen rapide. So werden mit Sicherheit Stellen abgebaut, dafür aber entstehen neue und höher qualifizierte Aufgaben und Positionen, um die Technologien zu implementieren, zu integrieren und bei Bedarf anzupassen. Für das Personalwesen bietet die Digitalisierung ein enormes Potenzial - sowohl hinsichtlich der Kosteneffizienz als auch bei Effektivität, Prozessgeschwindigkeit und HR-Qualität. Der Implementierungsaufwand, so belegt die Studie, lohnt sich in jedem Fall.

Studiendesign

Die Studienergebnisse basieren auf Interviews mit circa 200 Führungskräften aus Unternehmen mit einem Mindestumsatz von einer Milliarde Euro und auf den Erkenntnissen aus aktuellen Benchmark- und Transformationsprojekten in den im Beitrag genannten Funktionen. Rund ein Drittel der befragten Unternehmen hat seinen Sitz in Europa beziehungsweise Deutschland. Die vorgestellte HR-Studie wurde im Frühjahr 2017 ausgearbeitet und kann kostenfrei unter http://bit.ly/2u59kYc abgerufen werden.

Dieser Beitrag wurde erstellt von Georg Bach, Managing Director DACH und nordische Länder, The Hackett Group, Frankfurt.

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