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Dax 30: Nachhaltigkeit im Vergütungsmanagement

Die übergeordnete Frage, die sich im Zusammenhang mit nachhaltigem Vergütungsmanagement stellt, lautet: Spielt die Thematik der Nachhaltigkeit bei der Vergütung eine Rolle, und inwieweit werden vergütungsrelevante Aussagen in den Nachhaltigkeitsberichten getroffen?

Die folgenden Auswertungen basieren auf den für das Jahr 2016 veröffentlichten Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichten der Dax-30-Unternehmen. Hierbei wurde insbesondere die Berichterstattung auf die Wechselwirkungen zwischen Vergütung und Nachhaltigkeit hin untersucht. Die Zielgruppe Dax wurde bewusst gewählt, da aktiennotierte Unternehmen durch das Aktiengesetz und zusätzliche Bestimmungen im HGB dazu verpflichtet sind, den Vergütungsbericht für Vorstand und Aufsichtsrat transparent zu gestalten. Alle verwendeten Daten sind dabei öffentlich zugänglich und basieren somit nicht auf zufälligen Samplings oder Umfragen, sondern entsprechen der offiziellen Unternehmenskommunikation.

Große Unterschiede in der Berichterstattung

Das Thema "Vergütungspolitik" wird zwar von fast allen Unternehmen in den Nachhaltigkeitsberichten genannt (26 von 30 Unternehmen), jedoch variiert hier der Umfang der Aussagen über praktizierte Vorgehensweisen erheblich. Allgemein erwähnen rund zwei Drittel der Unternehmen leistungsorientierte, variable Entgeltbestandteile innerhalb der Nachhaltigkeitsberichte. Davon berichtet die Hälfte über angebotene Kapitalbeteiligungsmöglichkeiten für ihre Mitarbeiter und ein Drittel nennt auch aktienbasierte Elemente. 13 der Unternehmen erwähnen dabei die fixen Entgeltbestandteile, während 22 der Dax-30-Unternehmen variable Komponenten innerhalb ihrer Nachhaltigkeitsberichte nennen. Keines der Dax-30-Unternehmen bezieht Abfindungen oder ähnliche Leistungen in ihren Nachhaltigkeitsbericht ein, wogegen fast alle (29) der Unternehmen solche Vergütungsregelungen mit ihren Vorstandsmitgliedern getroffen haben. Dies kann bereits ein Hinweis auf grobe Lücken in der Implementierung des Nachhaltigkeitsaspektes sein.

Die Abbildung zeigt die 13 abgeleiteten Kategorien der Leistungskriterien


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Deutlich erkennbar ist, dass Ziele, die auf Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit ausgerichtet sind, mit jeweils elf Nennungen dominieren. Auf Rang drei werden in sechs Unternehmen Digitalisierungs-und Innovationsinitiativen als Bewertungsindikatoren der Vorstände herangezogen. Eng verbunden mit diesem Thema ist der Umweltschutz (fünf Nennungen), der neben Zielen für die Abfallwirtschaft und Reduktion von Emissionen ebenfalls die Effizienz des Energiemanagements betrachtet. In der Kategorie "Sicherheit & Gesundheitsmanagement" (fünf Nennungen) kann die Reduktion von Arbeitsunfällen sowie die Förderung des Gesundheitsmanagements gleichzeitig Kosten für ausfallende Mitarbeiter senken und gegebenenfalls gerichtliche Kosten bei Schadensfällen vermeiden. Neben dem Verhalten in Compliance-Angelegenheiten (fünf Nennungen) kann die individuelle Leistung eines Vorstandsmitglieds auch an der persönlichen Führungskompetenz bemessen werden. Ebenfalls fünf Unternehmen haben hierzu Ziele formuliert, die Deutsche Post etwa führt dafür den Indikator "Aktive Führung" ein.

Die Frauenquote in untergeordneter Rolle

Die Einführung von Zielwerten für die Frauenquote in Managementpositionen beziehungsweise die allgemeine Gleichberechtigung erwähnen vier der 30 Unternehmen. Andere Ziele in diesem Kontext beziehen sich auf Diversity-Initiativen (drei Nennungen) oder das Ziel der "Integrität" (zwei Nennungen). Übergeordnete "Nachhaltigkeitsziele" (drei Nennungen) werden unter der Kategorie "Corporate Responsibility" zusammengefasst. Außerdem nutzen zwei Unternehmen die Bewertung der Personalarbeit des Unternehmens und setzen sogenannte HR-Ziele.

Der allgemeine Prozess der Festsetzung der Vorstandsvergütung wird nur in vier der Dax-30-Unternehmen genannt. Im Laufe dieses Prozesses konsultiert fast die Hälfte der Unternehmen Dienste von externen Vergütungsberatern. Der Anteil der Unternehmen, die diese Information auch im Nachhaltigkeitsbericht veröffentlichen, beläuft sich jedoch nur auf zehn Prozent. Dabei kann die Erfahrungspraxis der Experten auf diesem Gebiet eine Neuausrichtung beziehungsweise Umgestaltung des Vergütungssystems erleichtern.

Auffällig ist auch, dass 29 der Dax-30-Unternehmen keine Hinweise zum Verhältnis zwischen dem höchstbezahlten Mitarbeiter gegenüber dem Median angeben. Continental ist das einzige Unternehmen, welches das Verhältnis zwischen dem Vorstandsvorsitzenden zu den durchschnittlichen Personalkosten pro Mitarbeiter im Nachhaltigkeitsbericht nennt. Das genannte Verhältnis liegt mit 1:30 jedoch deutlich über marktüblichen Empfehlungen. Auch wenn nachhaltige Unternehmensleistungen erst durch die Entscheidungen der einzelnen Mitarbeiter entstehen, treffen Vorstandsmitglieder und Führungskräfte der ersten Managementebene tonangebende Entscheidungen. Diese können über den Handlungsrahmen der restlichen Belegschaft bestimmen und damit langfristige Konsequenzen für Umwelt und Gesellschaft nach sich ziehen.

Nachhaltige Stakeholder-Ziele vonnöten

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Implementierung des Nachhaltigkeitsmodells innerhalb des Vergütungsmanagements positive Auswirkungen auf den langfristigen Erfolg eines Unternehmens haben kann. Jedoch herrschen bei der untersuchten Gruppe der Dax-30-Unternehmen erhebliche Lücken vor. Zwar stellen Vergütung beziehungsweise monetäre Anreize nur einen Teil der Motivationsanreize für Mitarbeiter dar, doch hat dieser Teil das Potenzial, als Steuerungsimpuls für Nachhaltigkeit zu dienen. Ein nachhaltig ausgestaltetes Vergütungssystem kann die Unternehmensstrategie mit dem Unternehmenserfolg und dem individuellen Erfolg der Belegschaft verbinden. In Zeiten des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels, in denen gut ausgebildete Arbeitnehmer in der Position sind, aus mehreren Jobangeboten wählen zu können, wird das bereitgestellte Vergütungspaket inklusive weiterer Fringe Benefits unternehmensspezifische Zusatzleistungen neben dem Gehalt) immer wichtiger, um die Arbeitgeberattraktivität auf dem Arbeitsmarkt zu steigern. Intrinsische Motivationseinflüsse wie Anerkennung und Selbstverwirklichung, die vorhandenen wirtschaftsethischen Normen der Gesellschaft oder die gelebte Unternehmenskultur können weitere Ansätze sein, um den Antrieb der Mitarbeiter zu nachhaltigem Handeln zu fördern.

Die Themengebiete Nachhaltigkeit und Vergütungsmanagement gewinnen aufgrund der anhaltenden Globalisierung und der allgemeinen Ressourcenknappheit immer mehr an Bedeutung. Verschiedene Ansätze belegen den Motivationsfaktor von Zielsetzungen in Verbindung mit extrinsischen Einflussfaktoren durch monetäre Anreize. Mithilfe nachhaltiger Stakeholder-Ziele innerhalb der Unternehmensstrategie beziehungsweise der Zielvereinbarungen kann diese Motivation genutzt werden, um Mitarbeiter zu einem nachhaltigen und verantwortungsvollen Handeln anzuregen. Insbesondere der Anteil und die Ausgestaltung der variablen Komponenten des Vergütungssystems fördern die Identifikation mit dem Unternehmen und seiner entsprechenden Nachhaltigkeitsstrategie - etwa in Form aktienbasierter Elemente oder anderer Varianten der Mitarbeiterbeteiligung. Darüber hinaus können Führungskräfte beispielsweise durch die Verpflichtung, Eigeninvestments in Aktien des Unternehmens zu tätigen, auch an den unternehmerischen Langzeitrisiken beteiligt werden. Hierin liegt der notwendige Trend hin zu transparenteren Vergütungssystemen, die nicht nur auf den kurzfristigen Erfolg zielen, sondern einen Wertschöpfungsprozess forcieren. So können die Konsequenzen für kommende Generationen berücksichtigt und nachhaltiges Handeln kann belohnt werden.

Autoren

Thars Selvanathan, Assistant, Professor, Universitat Politecnica de Catalunya und Frankfurt University of Applied Sciences

Prof. Dr. José M. Gil Roig, Universitat Politecnica de Catalunya, Direktor Center for Agro-Food Economy and Development, Barcelona

Christine Herzog, Masterstudentin (M.Sc.) Wirtschaftspädagogik, J. W. Goethe-Universität Frankfurt am Main

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