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Vergütungssysteme: Wenn Beschäftigte mitgestalten

Die Beschäftigten der Produktion von Elobau haben eigenständig ihr neues Vergütungssystem entwickelt. Das Projekt schaffte es unter die drei Besten in der Kategorie Leadership des Deutschen Personalwirtschaftspreises 2017. Aber es wurde noch viel mehr erreicht.

Personalwirtschaft: Herr Christlbauer, normalerweise wird ein Entgeltsystem durch die Personalabteilung, die Geschäftsführung und - falls vorhanden - den Betriebsrat entwickelt. Bei Elobau haben die Mitarbeiter das Heft in die Hand genommen. Wie kam das?

Norbert Christlbauer: In den regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen konnten wir eine große Unzufriedenheit mit dem bestehenden Vergütungssystem feststellen, das in der Produktion unverändert seit rund 30 Jahren bestand. Es handelte sich um ein Prämien-Akkord-System nach dem Motto "Arbeite schneller, dann bekommst du mehr". Die Grundvergütung wurde als Stundenlohn gezahlt, der durch eine individuelle Akkordprämie um bis zu 26 Prozent gesteigert werden konnte. Das Modell war aus Sicht der betroffenen Mitarbeitenden intransparent, unfair und belastend. Darüber hinaus bildete es in keinster Weise die Anforderungen an moderne Produktionsprozesse ab. Daher haben wir uns entschieden, das Entgeltsystem neu zu gestalten und externe Entgeltspezialisten angesprochen. Schnell wurde uns klar, dass dieser Weg für uns nicht erfolgsversprechend sein konnte. Insbesondere unsere Geschäftsleitung hatte von Anfang an den Wunsch, dass es kein System von der Stange sein darf. Warum also nicht die betroffenen Mitarbeiter direkt einbeziehen? Da dies aus unserer Sicht aber nicht ohne externe Unterstützung realisiert werden konnte, haben wir uns Experten für Kultur- und Organisationsentwicklung ins Boot geholt. Unser Ziel: Die größtmögliche Zustimmung zu einem Vergütungsmodell aus der Belegschaft für die Belegschaft zu bekommen und dabei marktspezifische Differenzierungskriterien wie beispielsweise Qualität und Innovation zu stärken.

Frau Sulzer, wie haben Sie und die Kollegen reagiert, als Sie hörten, dass Sie beim neuen Entgeltsystem mitreden und dieses entwickeln dürfen beziehungsweise sollen?

Silke Sulzer: Ich habe es in der Mitarbeiterzeitung gelesen und mich als eine der ersten drei Kolleginnen für das Projekt gemeldet. Erst nachdem wir in Tandems - eine Führungskraft und eine Kollegin aus der Produktion - einen Tag lang durch die Fertigung gelaufen sind und für unser Projekt geworben haben, konnten wir 56 Freiwillige gewinnen, die bereit waren, sich ins Projekt einzubringen. Es gab auch kritische Stimmen meiner Kollegen. Sie gingen in die Richtung, dass das Ganze nur eine "Show" sei und "die Lösung bestimmt schon in der Schublade liege". Wir haben daher von Anfang an massiv in Vertrauensaufbau investiert. Der Schlüssel dazu war größtmögliche Transparenz. Wir haben unsere Projektbesprechungen mitten in der Fertigung durchgeführt sowie Hospitanzplätze, ein Feedback-Gremium und eine eigens installierte Webplattform mit Blog-Funktion geschaffen, um zusätzliche Transparenz und Kommunikationsmöglichkeiten zu schaffen. Auch für uns im Projektkernteam war es am Anfang sehr ungewohnt, in dieser neuen Art und Weise zusammenzuarbeiten. Aber nach den ersten acht Projekttagen, die sich überwiegend um das Thema Teamfindung drehten, waren wir richtig gut arbeitsfähig.

Wie ging es weiter?

Christlbauer: Der wichtigste Punkt zu Beginn lag darin, eine entsprechende Grundlage in der Zusammenarbeit zu schaffen. Also eine Arbeitskultur herzustellen, in der eine Mitarbeiterin aus der Produktion mit dem Geschäftsführer hierarchiefrei die wichtigen Themen besprechen kann. Systemerwünschtes Verhalten ist hier kein guter Treiber. Wir haben uns dem Thema zunächst sehr klassisch über Teamspiele genähert. Viel wichtiger war aber, dass die beteiligten Führungskräfte bestehende Glaubenssätze bewusst beiseitegelegt und das Team durch unerwartet offenes Verhalten ebenfalls zur Offenheit ermutigt haben. Im nächsten Schritt wurde das Know-how für Vergütungssysteme im Projektteam aufgebaut, unter anderem durch Exkursionen zu anderen Firmen, in denen wir uns verschiedene Systeme anschauen konnten. In der anschließenden Modellentwicklung mit agilen Projektmethoden haben wir in mehreren Sprints verschiedene Modelle entwickelt, die wir direkt vor Ort in der Belegschaft erprobt haben. Dank des prompten Feedbacks konnten wir schnell die Ideen aussortieren, die nicht im Sinne der Mitarbeiter waren. Den finalen Schritt der Implementierung haben wir mit einer Großveranstaltung gestartet, bei der das Projektteam zusammen die Modellvorstellung übernommen hat. Nach dem Abschluss des Projekts im Dezember 2016 hat sich die Projektgruppe nicht aufgelöst. Bis zu viermal im Jahr finden regelmäßige Reviews statt.

Wie haben Sie sich in das Thema eingearbeitet und wie konnten Sie das mit der Arbeitszeit vereinbaren?

Sulzer: Wir, die Mitglieder des Projektkernteams, wurden für die Dauer des Projekts mit rund 20 Prozent unserer Arbeitszeit freigestellt. Wir konnten selbst Vorschläge einbringen, wie und wo wir unser Know-how aufbauen wollen. Hilfreich war der fachliche Input unterschiedlicher Firmen. Jeder von uns konnte auch direkt seine Erfahrungen einbringen, die er aus seinem Umfeld mitbrachte.

Der Projektaufwand war nicht gering. Sind Sie zufrieden mit dem Ergebnis?

Christlbauer: Das neue Vergütungssystem wurde am 1. Januar 2017 mit mehr als 96 Prozent Zustimmung eingeführt. Vom Modell profitieren nun alle rund 750 Mitarbeiter, da bei Erreichen der Liefertreue und Qualitätsziele alle Mitarbeitenden die gleiche Prämie erhalten. Aus unserer Sicht haben wir einen mehrfachen Nutzen erzielt. Zum einen hat Elobau ein neues Vergütungssystem für seine Produktionsmitarbeiter, welches zeitgemäß, transparent und fair ist. Darüber hinaus ist das Vergütungssystem marktfähig und versetzt uns somit in die Lage, weiterhin unser Wachstum zu ermöglichen.

Was war für Sie das Wichtigste dabei?

Christlbauer: Für mich persönlich ist am wichtigsten, dass unser Vorgehen für jedes einzelne Projektteammitglied eine tiefgreifende Personalentwicklungsmaßnahme war. Es war beeindruckend zu sehen, wie jeder von uns im Laufe des Projekts gewachsen ist und wir Dinge erreicht haben, die für mich im Vorfeld in dieser Form nicht absehbar waren. Wir alle haben erfahren und erleben dürfen, dass bei Elobau nicht nur im Unternehmen gearbeitet wird, sondern vor allem die Arbeit am Unternehmen wertvoll und machbar ist. Mit den Beiträgen aller Beteiligten haben wir wesentliche Teile unseres Geschäftsmodells gestaltet und somit gelebte Unternehmenskultur erfahren. Mit dieser Erfahrung sind wir in die Lage, zukünftig jegliche Herausforderungen auf eine gleiche oder ähnliche Art anzugehen. Wir können sagen: Es ist eine neue Form der Zusammenarbeit im Unternehmen entstanden.

Sulzer: Für uns als Mitarbeitende in der Produktion war es am Anfang nicht einfach, mit unseren Chefs auf Augenhöhe zu sprechen. Es hat ein paar Wochen gedauert, bis meine Kollegen und ich das Vertrauen gewonnen haben. Wir haben viele Eindrücke gewonnen und sind der Meinung, dass sich die Zusammenarbeit bei uns in der Produktion spürbar verändert hat. Das Gesamte im Blick zu haben, ist mittlerweile das A und O, und wir arbeiten viel mehr abteilungsübergreifend. Ich konnte für mich persönlich viel mitnehmen, besonders die Erfahrung, was alles möglich ist, wenn man Vertrauen und Unterstützung genießt.

Was sind die wichtigsten Learnings aus Ihrem HR-Projekt?

Christlbauer: Veränderungsprozesse brauchen Mut und Offenheit. "Fail and Learn" sind zwei wesentliche Begleiter. Sie bringen uns weiter. Und: Der Erfolg eines Projekts ist abhängig von einem positiven Menschbild und einer menschenliebenden Haltung. Unsere Organisation kann Dinge bewegen, die wir nie für möglich gehalten hätten. Voraussetzung ist, dass wir unseren Mitarbeitenden die Chance bieten, in die Verantwortung zu kommen.

Das Unternehmen

Die Elobau GmbH & Co. KG in Leutkirch im Allgäu, ein weltweit agierendes, familiengeführtes Stiftungsunternehmen, entwickelt und fertigt Sensorik und Bediensysteme für den Maschinenbau und die Nutzfahrzeugbranche. Das Unternehmen beschäftigt rund 750 Mitarbeiter. Silke Sulzer ist dort als Gruppenleiterin Maschinensicherheit beschäftigt und Norbert Christelbauer als Leiter Personal.

Dieser Beitrag wurde erstellt von Christiane Siemann.

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