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Jobausflüge: Mitarbeiter gehen lassen, um sie zu halten

Mitarbeiter gehen lassen, um sie zu halten - das ist nur auf den ersten Blick ein Widerspruch. Wer seinen Mitarbeitern ein Auftanken auf Zeit gewährt oder ihnen durch organisierte Arbeitsplatzwechsel den Blick über den Tellerrand ermöglicht, sammelt als Arbeitgeber viele Pluspunkte.

Nicht nur ein Sabbatical kann die persönliche Entwicklung voranbringen. Auch andere Learning Experiences bieten Personalentwicklung on the Job, vorausgesetzt, sie sind mit einem klaren Auftrag verbunden: Dazu zählen beispielsweise soziale Projekte, der Job-Swap oder auch die Jobrotation. All diesen Learning Experiences ist gemein, dass sie den Blick über Unternehmens- beziehungsweise Abteilungsgrenzen hinaus fördern. Kommt der Mitarbeiter mit neuen Impulsen zurück, die im heimischen Betrieb Gehör finden und im besten Fall zu Verbesserungen führen, hat sich die Investition mehr als gelohnt, wie die folgenden Beispiele aus der Praxis zeigen.

Praxisbeispiel 1: Mit vollem Tank zurück

Eigene Perspektiven erweitern und Know-how weitergeben - die Hansgrohe Group ermöglicht ihren Mitarbeitern, sich während einer Auszeit für ein soziales Projekt zu engagieren und gleichzeitig aufzutanken.

Personalleiter Thomas Egenter setzt viele Hebel in Bewegung, um seine Mitarbeiter für den sozialen Projekteinsatz zu überzeugen. Dass das auch mit Aufwand und Überzeugungsarbeit verbunden ist, will er gar nicht unter den Tisch kehren. "Geht nicht, gibt's bei uns trotzdem nicht. Wer den Wunsch hat, eine Auszeit zu nehmen, dem legen wir keine Steine in den Weg. Selbst, wenn es sich um einen schwer ersetzbaren Experten handelt, versuchen wir eine Lösung zu finden." Dann müssen Aufgaben anders priorisiert werden, und es müsse auch schon mal ein Mitarbeiter aus der Abteilung in die Bresche springen, der an anderer Stelle entlastet wird. Gutes Teamwork ist das A und O. Egenter: "Natürlich erwarten wir auch von dem Auszeiter ein gewisses Entgegenkommen, das Sabbatical in auftragsschwächeren Zeiten einzuplanen."

Was im Vorfeld Aufwand bedeutet, zahlt sich später aus. So wie bei Jessica Trejo, die ihren sozialen Einsatz in Uganda als sehr sinnstiftend empfunden hat. Über die Organisation "Manager für Menschen" hat sie dort unter anderem Frauen, die in ihrem Leben Gewalt erfahren haben, bei ihren ersten Schritten in die Selbstständigkeit unterstützt: Worauf sollte der Fokus bei der Kundengewinnung liegen, welche Preisstrategie macht Sinn für das künftige Geschäft - es ging darum, pragmatische Lösungen mit den Frauen vor Ort zu finden, "die oftmals gute Macher, aber strategisches Denken nicht gewöhnt sind". Unter erschwerten Bedingungen mit begrenzten Ressourcen zu arbeiten, hat sie sehr geprägt. "Dabei habe ich einen Sinn für Machbarkeit entwickelt und erlebt, dass selbst kleine Schritte einen Unterschied machen." Die Kompetenz, sich in andere Menschen und Kulturen einzufühlen, braucht die Mexikanerin auch für ihren globalen Vertriebsjob: Kundenbedürfnisse aus verschiedenen Perspektiven zu verstehen, Vertrauen aufzubauen und flexible Lösungen zu finden, ist ihr tägliches Brot. Aus der Ferne unterstützt sie weiterhin das Projekt und macht ihren Kollegen Mut, sich ebenfalls in unbekannte Gewässer zu wagen. Neid hat sie nicht erfahren, doch ist sie sich bewusst, dass ohne die Unterstützung ihres Vorgesetzten die Auszeit nicht möglich gewesen wäre.

Gerade von Führungskräften geht allerdings, so die Erfahrung von Thomas Egenter, oftmals der größte Widerstand aus, will man auf einen guten Mitarbeiter gerade nicht verzichten: "Das ist zu kurz gedacht. Gerade High Performern sollten wir Freiräume ermöglichen, und die Erfahrung zeigt, dass sie motiviert an ihren Arbeitsplatz zurückkehren." Ein Global Player aus dem Schwarzwald mit rund 5.000 Mitarbeitern, davon mehr als 2.500 Beschäftigte in der Region Kinzigtal, müsse eben mehr tun, um qualifizierte Mitarbeiter zu binden, als Unternehmen in attraktiven Metropolen. Personalentwicklung und eine hohe Ausbildungsquote sollen dem Fachkräftemangel vorbeugen: "Schon unsere Auszubildenden dürfen eine Zeit lang an ausländischen Standorten arbeiten. Den jungen Leuten den Wert eines sozialen Engagements zu vermitteln, halte ich für sehr wichtig."

Praxisbeispiel 2: Gute Ideen im Tausch

Das handwerkliche Geschick ausbauen und neue Ideen mit nach Hause bringen: Vom Job-Swap bei der Feinkost Käfer GmbH profitieren beide Seiten.

In andere Kochtöpfe schauen, genau beobachten und mit frischen Ideen im Gepäck zurückkehren - das war der Auftrag für einen Konditor, der von Käfer im vergangenen Jahr in ein Luxushotel in die Schweiz geschickt wurde. Im Gegenzug wird einem Schweizer Koch eine temporäre Gastarbeit in München ermöglicht. "In den Genuss dieses Job-Swaps, das das Unternehmen seit 2013 durchführt, kommen ein oder zwei Mitarbeiter im Jahr, die durch vorbildliche Leistungen und Engagement aufgefallen sind und den Willen mitbringen, neu erworbene Kenntnisse auch umsetzen zu wollen", sagt Martina Eberl. Die Leiterin der Personalentwicklung ist davon überzeugt, dass der Fremdgänger von der Lernerfahrung nachhaltig profitiert: "Das Programm ist eine Investition in die Persönlichkeit."

Das Austauschprogramm bringt auch für Käfer und seine ausgewählten Partnerunternehmen einen Lerneffekt mit sich, denn der Knowhow-Transfer und das bewusste Abschöpfen von Best Practices sorgen dafür, dass Prozesse reflektiert und im besten Fall optimiert werden: So wird der Job-Swapper dazu ermutigt, die fremde Kultur kulinarisch zu erkunden, ein Online-Tagebuch zu führen und im Nachgang zum Beispiel sein Wissen in Azubi-Schulungen weiterzugeben oder auch innovative Rezepte für die Speisekarte zu kreieren. Zur Nachbereitung gehört auch, dass der Absolvent seine Erfahrungen für die Unternehmensleitung aufbereitet und hierfür Feedback erhält. Auch der Hospitant, der nach München kommt, wird im Anschluss an seinen Einsatz dazu aufgefordert, Verbesserungspotenziale aufzuzeigen. Eberl: "Der Blick eines Externen hilft, eingefahrene Routinen zu hinterfragen und sich für neue Arbeitsweisen zu öffnen." Wichtig für den Erfolg des Austauschprogramms ist, mit dem Job-Swapper die Ziele und Erwartungen im Vorfeld zu kommunizieren: "Das Programm hat einen hohen Stellenwert, und es muss jedem Entsandten klar sein, dass er als Botschafter unseres Unternehmens einen Auftrag hat. So vermeiden wir auch Neid bei den Kollegen, die den Job-Swap mit einem Incentive verwechseln könnten."

Um in andere Arbeitswelten zu schnuppern, braucht es gar nicht immer ein weites Fernziel zu sein: Rund sechs bis zehn Käfer-Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen hospitieren jährlich bei branchenfremden Unternehmen im Umkreis wie zum Beispiel John Deere. Bei dem Landmaschinenbauer begeisterte eine Hospitantin, dass sich das Unternehmen mit seinem Produktportfolio unter anderem auf die Kinder der Landwirte spezialisiert hatte. Aus dieser Idee entstand die Käferline, sprich Produkte wie zum Beispiel Kindertassen und -geschirr, die heute in den Geschäften verkauft werden.

Leidenschaft für den gastronomischen Beruf zu entfachen und gleichzeitig als Arbeitgeber im Gespräch zu bleiben, hat sich das Feinkostunternehmen, das auch mehrtägige Learning Trips in europäische Metropolen für seine Auszubildende veranstaltet, schon seit Langem auf die Fahnen geschrieben - in einer Branche, die besonders vom Fachkräftemangel bedroht ist, sicherlich eine kluge Strategie.

Praxisbeispiel 3: Rollentausch bringt neue Perspektive

Die Jobrotation "Triple Two" ist bei Henkel kein Programm, sondern vielmehr Philosophie: Der regelmäßige Wechsel in andere Funktionen und Kulturkreise fördert den Blick über den Tellerrand.

In 2016 gab es beim Düsseldorfer Konsumgüterkonzern 428 internationale Jobrotationen. Mindestens zwei Funktionen, zwei Geschäftsbereiche und zwei Länder sollen die Mitarbeiter durchlaufen, die eine strategisch übergreifende Managementrolle anvisieren oder auch in eine Führungsverantwortung hineinwachsen wollen. Wer intern rotieren will, muss bei der jährlichen Bewertung gute Leistungen vorweisen und motiviert sein, sein Wissen und seine Stärken in ein globales Team einzubringen. Auch hat das Bäumchen-wechsel-dich-Spiel einen klaren Unternehmenszweck: Der Jobrotator wird dorthin entsandt, wo es strategisch Sinn macht, sprich, wo seine Rolle mit seinen Stärken einen Mehrwert für das Geschäft liefern können. "Uns geht es nicht nur darum, dass sich der Einzelne on the Job weiterentwickelt und seine interkulturellen Kompetenzen fördert, sondern dass auch das neue Team von den neuen Perspektiven profitiert", sagt Katrin Kieven, die weltweit verantwortlich für Employer Branding und Recruitment ist und selbst bereits mehrere Rollenwechsel innerhalb des Konzern genossen hat - von IT über Finanzen in eine HR-Rolle in Düsseldorf, dann in China hin zu ihrer jetzigen globalen HR-Rolle im Düsseldorfer Headquarter. Nicht nur innerhalb des Fachbereiches zu wechseln, ist ausdrücklich gewünscht: "Wer mehrfach Rollen in verschiedenen Fachbereichen übernimmt, bereichert sein internes Netzwerk um vielfältige Kontakte. Wir schätzen den Wert einer offenen Kultur, bei dem sich die Henkelaner gegenseitig unterstützen", sagt Kieven. Dennoch hat der gewollte Wechsel auf fachlicher Ebene Grenzen. "Der Arbeitsplatzwechsel erfordert einen gewissen roten Faden. Wir wollen keinen Flickenteppich schaffen, sondern die hinzugewonnenen Kompetenzen gezielt in das neue Team einfügen."

Die Organisation der Jobrotation inklusive der vorausschauenden internen Suche nach einem Nachfolger für die jeweilige frei werdende Stelle, kostet zwar Aufwand, doch zahlt sich die Investition aus: "Die Diversität der Persönlichkeiten und Erfahrungen trägt dazu bei, Arbeitsabläufe anders zu reflektieren und bei Bedarf anzupassen", ist die HR-Managerin überzeugt. Für sie selbst war das Learning in Shanghai groß: "Aufgrund kultureller Unterschiede musste ich mich zunächst daran gewöhnen, Aufträge detaillierter zu formulieren. Dadurch bin ich jedoch persönlich gewachsen, weil es mein Verständnis für die individuellen Bedürfnisse einzelner Mitarbeiter gestärkt hat."

Dieser Beitrag wurde erstellt von Annette Neumann.

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