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Einer für alle - Multiteaming auf dem Prüfstand

Wenn Mitarbeiter in mehreren Teams oder Projekten zugleich arbeiten, hat dies Vor- und Nachteile. Ob sich der sogenannte Multiteaming-Ansatz für sie und das Unternehmen lohnt, hängt besonders von der Struktur der Organisation ab.

In den vergangenen Jahren ist zu beobachten, dass sich die Teamarbeit in Unternehmen angesichts der digitalen Transformation und damit verbundener Herausforderungen stark verändert. Die virtuelle Zusammenarbeit nimmt zu, hybride Teamstrukturen, bei denen Grenzen zwischen einzelnen Teams verschwimmen, breiten sich aus und zunehmend finden sich kürzere Zyklen der Kooperation in temporären Projektgruppen vor. Eine aus wissenschaftlicher und praktischer Perspektive gleichermaßen interessante Form der Teamarbeit, die bislang jedoch nur unzureichend untersucht wurde, stellt das sogenannte Multiteaming dar, bei dem Mitarbeiter zeitgleich mehreren Projektteams zugeteilt sind.

Parallel in mehreren Projekten

Solche parallelen Teammitgliedschaften - im Englischen "Multiple Team Memberships" genannt - bieten Unternehmen und Mitarbeitern zahlreiche Vorteile: Für die Organisation sind beispielsweise die effiziente Nutzung des Leistungspotenzials und die flexible Aufstellung der Teams in Abhängigkeit von den jeweiligen Projekterfordernissen zu nennen. Außerdem fördert Multiteaming den Aufbau informeller Netzwerke innerhalb der gesamten Organisation, was den Austausch von Informationen, auch über Team- und Abteilungsgrenzen hinweg, anregt und somit unter anderem zu einer steigenden Innovationsfähigkeit beitragen kann. Den Mitarbeitern bietet sich durch die simultane Mitgliedschaft in mehreren Teams die Möglichkeit, Lerneffekte zwischen Projekten zu nutzen und ihre individuellen Netzwerke zu erweitern. Darüber hinaus ergibt sich durch den verstärkten Kontakt zu vielen Kollegen mit unterschiedlichen funktionellen Hintergründen ein erweiterter Zugang zu verschiedensten Perspektiven, Ideen, Wissen und Erfahrungen.

Gleichzeitig gehen mit dieser Form der Zusammenarbeit wesentliche Nachteile einher. Insbesondere empfinden die Mitarbeiter ein erhöhtes Stresslevel, infolge der vervielfachten Anforderungen bei gleichbleibenden zeitlichen Ressourcen. Ferner kann sich der Fokus auf die einzelnen Projektinhalte schmälern. Der Organisation entsteht durch multiple Teammitgliedschaften ein erhöhter Koordinationsaufwand. Weiterhin ergibt sich eine große Herausforderung, das über die Projekte generierte Wissen zu managen. So ist Wissensmanagement in traditionellen, stabilen Mannschaften innerhalb des Teams darstellbar. Im Kontext von Multiteaming ist dies jedoch vielmehr eine Aufgabe, die es auf organisationaler Eben zu lösen gilt.

Die bisherige Forschung zu multiplen Teammitgliedschaften kommt zum Teil zu sehr unterschiedlichen Antworten hinsichtlich ihrer Effektivität. Um ein besseres Verständnis dafür zu schaffen, unter welchen Bedingungen der Einsatz von Multiteaming für die Unternehmenspraxis vorteilhaft sein kann und welche Gestaltungsempfehlungen sich daraus ableiten lassen, wurden im Rahmen eines Projekts der Johannes-Gutenberg-Universität Mainz (siehe Info) 21 Interviews in vier verschiedenen Unternehmenskontexten durchgeführt. Neben einem großen deutschen Konzern wurden Multiteamer zweier Unternehmensberatungen sowie eines mittelständischen Dienstleistungsunternehmens im B2B-Bereich interviewt. Parallele Teammitgliedschaften kommen in den befragten Unternehmen insbesondere für jegliche Formen von Projektaufgaben, operative Aufgaben und organisationalen Wandel zum Einsatz. Die befragten Mitarbeiter sind in der Regel in zwei bis drei Projektteams gleichzeitig eingebunden.

Der Unternehmenskontext als Erfolgsfaktor

Die Untersuchung führte zu einigen interessanten Ergebnissen, vor allem im Hinblick auf die strukturelle Einbettung und den Autonomiegrad von Multiteamern. Dabei zeigte sich, dass Unterschiede in der Effektivität dieser Form der Teamarbeit insbesondere auf die Organisationsstruktur (mechanisch versus organisch) zurückzuführen sind.

Zu den organisch gestalteten Unternehmen zählten in der Befragung die zwei Unternehmensberatungen, die sich durch extrem flache Hierarchien auszeichnen. Dem einzelnen Berater obliegen hier weitestgehend eine große Entscheidungsfreiheit sowie ein hohes Maß an Eigenverantwortung und Autonomie hinsichtlich der Verwendung finanzieller und zeitlicher Ressourcen. Demgegenüber sind sowohl der befragte Mittelständler im B2B-Dienstleistungsbereich als auch der Konzern mechanisch geprägt, was sich in Form vieler Hierarchieebenen und entsprechend längerer Entscheidungswege und -prozesse widerspiegelt.

Wie sich herausstellte, sind Mitarbeiter, die in mechanischen Strukturen arbeiten, durch ihre simultane Mitgliedschaft in mehreren Teams gestresster als solche, die aufgrund organischer Strukturen flexibler agieren können, wenn es um Entscheidungen oder die eigene Zeiteinteilung geht. In bürokratisch gekennzeichneten Systemen sind Mitarbeiter zu Reporting verpflichtet und können Entscheidungen nur selten ad hoc und vollständig autark treffen. Als belastend empfanden die Mitarbeiter hier demnach das "Jonglieren mit 1000 verschiedenen Bällen", das permanente Tragen von "unterschiedlichen Hüten" beziehungsweise den ständigen "Festplattenwechsel".

Denken in Rollen und agile Strukturen

Des Weiteren wurde der Faktor Zeit bemängelt. Die Interviewten merkten insbesondere an, zum Teil zu wenig Zeit zur Verfügung zu haben, um die Inhalte einzelner Projekte bis ins Detail durchdringen zu können. Dieser Umstand kann zwar teils auf die simultanen Teammitgliedschaften und die damit einhergehende gleichzeitige Bearbeitung mehrerer Aufgaben zurückgeführt werden. Denn auch in organisch gestalteten Unternehmen wirkt sich ein Multiteaming auf die Tiefe aus, in der einzelne Projektinhalte bearbeitet werden können. Jedoch sorgen Reporting und sonstige zu erfüllende Formalitäten, wie etwa das Warten auf die Erteilung von Genehmigungen, für zusätzlichen Zeitaufwand. Darüber hinaus macht die Vielzahl der Aufgaben eine kontinuierliche Erweiterung des Skillsets notwendig, was für einen erhöhten Leistungsdruck sorgt. Auch das Priorisieren der Aufgaben aus den jeweiligen Teams wird durch unterschiedliche Berichtslinien in den mechanisch geprägten Organisationen erschwert.

Dennoch betonten die Mitarbeiter auch hier die Vorteile, die sie für sich aus dem Multiteaming ziehen können. So stellte einer der Interviewten heraus: "Man hat ein breiteres Sichtfeld auf die Dinge." Außerdem lasse sich durch die flexible Aufstellung der Teams ein "Skillbasierter Ansatz" nutzen, der für den optimalen Einsatz der Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter sorgt. Das kommt den Teammitgliedern und der Organisation gleichermaßen zugute.

In den Interviews wurde deutlich, dass die Vorteile, die multiple Teammitgliedschaften zu bieten haben,einfacher in flexibel aufgestellten Organisationen zu realisieren sind. So äußerte einer der befragten Berater: "Ich glaube, dass gerade das Unternehmen, so wie es aufgebaut ist, und die Kultur, so wie sie hier herrscht, diesen Multiteaming-Kontext erst ermöglichen." Besonders hervorgehoben wurde von den Befragten in diesem Unternehmenskontext, dass multiple Teammitgliedschaften hilfreich dabei seien, Hierarchiedenken abzubauen und stattdessen ein Denken in Rollen zu fördern. Dies wiederum steigert den wahrgenommenen Autonomiegrad und fördert die Motivation und das Engagement der Teammitglieder in den Projekten.

Darüber hinaus betonten die Befragten, dass durch die permanente Interaktion mit mehreren Teams der Wissenstransfer zwischen den Mannschaften erhöht wird ("Der Informationsfluss ist viel schneller als bei abgekapselten Silo-Teams, die mit keinem reden"). Weiterhin stellte ein Mitarbeiter heraus, dass man sich im Zuge der Digitalisierung "extrem viele Themen anschauen muss". Und er glaube nicht, "dass man die Geschwindigkeit und die Produktivität, die es bei diesen Themen braucht, mit einem traditionellen Team hinbekommt".

Erfolgreiches Multiteaming

Aus den Interviews kristallisierten sich einige erfolgskritische Punkte heraus, die Unternehmen beachten sollten, um Multiteaming effektiv umsetzen zu können. Da sich als zentrales Ergebnis abzeichnete, dass der Ansatz in unterschiedlichen strukturellen Kontexten besser oder schlechter funktioniert, werden nachfolgend Handlungsempfehlungen sowohl für mechanische als auch für organisch strukturierte Unternehmen genannt.

Abbau von Formalitäten und mehr Entscheidungsautonomie in mechanischen Organisationsstrukturen: Werden Mitarbeiter in mechanisch geprägten Unternehmen parallel in mehrere Teams eingebunden, birgt dies tendenziell ein erhöhtes Stresspotenzial. Dies führten die Interviewten zum Beispiel auf zu wenig agile Strukturen und Prozesse zurück, die ihnen oft nicht den erforderlichen Entscheidungsfreiraum bieten und zeitliche Ressourcen beanspruchen, zum Beispiel durch Reportings an die höheren Hierarchieebenen, welche dann nicht für die Projektinhalte zur Verfügung stehen. Dementsprechend sollten Organisationen darauf achten, die betreffenden Mitarbeiter mit einer erhöhten Entscheidungsautonomie auszustatten und sie von der Erfüllung zu vieler Formalitäten zu entbinden. Weiterhin müssen sie ihnen die Möglichkeit einer individuellen und flexiblen Zeiteinteilung bieten.

Ein wichtiger Schritt zur Erleichterung des Arbeitens in mehreren Teams in bürokratischen Strukturen ist nach der Auffassung eines Befragten zudem der Abbau von Hierarchien. Es sollte ein Umdenken stattfinden hin zu einem Denken in Rollen, an die bestimmte Aufgaben geknüpft sind. Darüber hinaus wäre daran zu denken, die Mitarbeiter bei der kontinuierlichen Erweiterung ihres Skillsets, beispielsweise im Hinblick auf die Entwicklung der Fähigkeit zum Multitasking oder zum effizienten Zeitmanagement, zu unterstützen.

Weeklies als Ersatzroutinen in organischen Strukturen: Sind Mitarbeiter im Kontext organischer Strukturen Mitglieder mehrerer Teams, so sind zwar aufgrund des hohen Autonomiegrades tendenziell gute Voraussetzungen für die Bewältigung paralleler Teamaufgaben gegeben. Allerdings zeichnete sich in den Interviews ab, dass ein geringeres Maß an vordefinierten Prozessen, Routinen und Entscheidungswegen bei gleichzeitiger - oftmals vollkommener - Eigenverantwortung schnell zu einer unkontrollierten Ballung von Aufgaben führen kann ("Man kann Spitzen fahren, aber nicht, wenn das konstant so läuft"). Außerdem wurde kritisiert, die weitgehend flexible und individuelle Zeiteinteilung führe dazu, dass Teammeetings häufig nicht zustande kommen, da das Team aufgrund der Nichtverfügbarkeit einzelner Mitglieder nicht vollzählig ist.

Im eigenen Interesse sollte sich ein organisch gestaltetes Unternehmen also in der Verantwortung sehen, die Mitarbeiter mit bestimmten Ersatzroutinen zu versorgen, wie es beispielsweise in Form verpflichtender regelmäßiger Teammeetings geschehen kann, im Rahmen derer die Teammitglieder die Möglichkeit haben, etwaige Probleme ihrer multiplen Teammitgliedschaften anzusprechen beziehungsweise auf mögliche Überlastungen hinzuweisen.

Multiteaming implementieren oder nicht?

Ob sich Multiteaming als sinnvoll erweist oder nicht, ist zu einem gewissen Grad von den Strukturen der Organisation abhängig, in der es implementiert werden soll. Mechanische Strukturen sorgen bei der Umsetzung von multiplen Teammitgliedschaften vor allem aufgrund der zahlreichen und zugleich starren Hierarchieebenen für ein erhöhtes Stresslevel bei den betreffenden Mitarbeitern. Um ein erfolgreiches Multiteaming zu erreichen, ist es unbedingt erforderlich, die Teams und die einzelnen Mitglieder ausreichend mit Entscheidungsund Handlungsmöglichkeiten auszustatten, sodass die Mitarbeiter über Flexibilität, Eigenverantwortung, Entscheidungsfreiheit und Autonomie verfügen. Beim Einsatz dieser Form der Teamarbeit in organischen Strukturen sollte darauf geachtet werden, dass der hohe Grad an Autonomie nicht zu einer - von der Organisation oft unbemerkten - Überlastung führt.

Dieser Beitrag wurde erstellt von Christian Baier, Partner, Managementberatung 4C GROUP AG und Jana Wilhelm, wissenschaftliche Mitarbeiterin, Johannes- Gutenberg-Universität Mainz.

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