HR Fachartikel

Sie wollen fachlich in die Tiefe gehen und das möglichst mit geringem Aufwand? Dann nutzen Sie unser für Sie zusammengestelltes HR Magazin. Hier finden Sie mit nur einem Klick Fachartikel zu allen HR relevanten Themen wie Lohn & Gehalt, Talent Management, Employer Branding und vielen mehr. 

 

« Zurück

Vergütung: Die ungenutzten Chancen der Mitarbeiterbeteiligung

Die individuelle variable Vergütung hat ihre beste Zeit hinter sich. Oder doch nicht? Der Forschungsmonitor "Variable Vergütung" zeigt, wie sich die Nutzung variabler Vergütung in Betrieben verändert hat und wie sie die Arbeitsqualität beeinflusst.

Variable Vergütung, der leistungs- beziehungsweise erfolgsabhängige Teil des gesamten Gehalts, hat gemeinhin zum Ziel, Mitarbeiter zu höheren Leistungen zu motivieren. Sie führt naturgemäß auch zu Einkommensschwankungen, die je nach Ausgestaltung mehr oder weniger stark durch den Beschäftigten beeinflusst werden können.

Die Wahrscheinlichkeit der Nutzung variabler Vergütungssysteme nimmt mit steigender Betriebsgröße zu. Sind es unter den Betrieben mit 50 bis 99 Beschäftigten 49 Prozent, die zumindest einen Teil ihrer Belegschaft variabel entlohnen, trifft dies auf 83 Prozent der Großbetriebe mit mindestens 500 Beschäftigten zu. Bei größeren Betrieben ist darüber hinaus auch die Wahrscheinlichkeit höher, dass neben Führungskräften auch Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung zum Teil variabel entlohnt werden. Während hingegen mit steigender Betriebsgröße der Anteil der variablen Komponente an der Gesamtvergütung bei Führungskräften zunimmt, sinkt dieser bei Beschäftigten ohne Führungsverantwortung.

http://www.wkdis.de/aktuelles/images/aktuelles-gehalt_1.jpg

Die Höhe der gewährten variablen Vergütung beruht auf Leistungskriterien, die auf unterschiedlichen Ebenen gemessen werden können. Hierunter fallen klassischerweise die individuelle Leistung des betreffenden Beschäftigten, der Erfolg eines Teams oder einer Organisationseinheit sowie der Erfolg des gesamten Unternehmens. Die Akzeptanz der festgelegten Höhe der variablen Entlohnung hängt dabei maßgeblich von der Einschätzung oder dem Gefühl ab, die Leistungserfüllungskriterien selbst in der Hand zu haben. Vor diesem Hintergrund ist es nachvollziehbar, dass der Unternehmenserfolg bei Führungskräften mit einem höheren Gewicht (2016: durchschnittlich 48 Prozent) in den Vergütungsmix eingeht als bei Beschäftigten ohne Führungsverantwortung (31 Prozent).

Der sich in der öffentlichen Diskussion der letzten beiden Jahre abzeichnende Wandel - die zunehmende Abkehr von der individuellen Leistungserbringung hin zu einer stärkeren Gewichtung des gesamtbetrieblichen Erfolgs - spiegelt sich allmählich in unseren Daten wider: Sowohl bei Managern als auch Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung verschieben sich die Anteile zwischen 2014 und 2016 geringfügig. Betriebe setzten beim Vergütungsmix im Jahr 2016 bei Führungskräften mit durchschnittlich 48 Prozent am stärksten auf den Unternehmenserfolg. Exakt umgekehrt stellt sich das Bild bei den Beschäftigten ohne Führungsverantwortung dar, hier steht die Leistungserbringung des Einzelnen noch immer im Vordergrund.

Zielvereinbarungen wenig beliebt?

Beinahe zwei von drei Betrieben (mit mindestens 50 Beschäftigten aus der Privatwirtschaft) arbeiteten im Jahr 2016 mit Zielvereinbarungen. Die Festlegung der Ziele erfolgt dabei überwiegend im Rahmen von Mitarbeitergesprächen auf individueller Ebene.

Hier zeichnet sich nun ein leichter Abwärtstrend beim Einsatz von Zielvereinbarungen ab. Ausgehend von einer Quote von 65 Prozent im Jahr 2012 nahm die Nutzung bis 2016 um etwa drei Prozentpunkte ab. Ob sich dahinter ein stabiler Trend verbirgt, wird sich in den kommenden Jahren zeigen. Die Entwicklung deckt sich allerdings mit der insbesondere in den letzten Jahren zunehmenden Kritik an Zielvereinbarungen als Instrument zur Mitarbeiterführung. Besonders deutlich fällt dieser Trend in kleineren und mittelgroßen Betrieben aus (Abbildung 4), bei denen der Einsatz solcher schriftlichen Vereinbarungen zwischen 2012 und 2016 von 52 auf 47 Prozent zurückging (bei bis zu 249 Beschäftigten von 65 auf 59 Prozent). Generell zeigt sich hier aber das gleiche Muster wie bei der Nutzung variabler Vergütungsbestandteile: je größer der Betrieb, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass Zielvereinbarungen zum Einsatz kommen.

Verknüpfung mit Zielerreichungsgrad sinnvoll?

Im Fokus der öffentlichen Diskussion steht aber nicht allein die Frage, ob und wann HR auf Zielvereinbarungen als Personalinstrument zurückgreifen soll, sondern auch, ob die Höhe der gewährten variablen Vergütung mit dem Zielerreichungsgrad formelhaft verknüpft werden soll. Kritiker sehen hierin eine Gefahr für die Erreichung der Unternehmensziele. Eine Berechnung der Zielerreichung auf Basis einer Formel erfordert objektiv messbare, vorab festgelegte Indikatoren und kann bei unzureichend fundierter Ausgestaltung schnell zu Fehlanreizen führen. Insbesondere dann, wenn der Faktor "gute Führung" nicht honoriert wird beziehungsweise aufgrund der schlechten Messbarkeit nicht adäquat honoriert werden kann. Aber gerade der Führungsstil ist in Bereichen, in denen Firmen um qualifizierte Fachkräfte intensiv werben müssen, eine bedeutsame Größe, um die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit langfristig sicherzustellen.

Auch hier zeigt sich das gewohnte Bild: Mit steigender Größe nimmt auch die Wahrscheinlichkeit zu, dass ein Betrieb variable Vergütungskomponenten mithilfe einer Formel direkt aus dem Zielerreichungsgrad des Beschäftigten berechnet. Trifft dies nur auf 43 Prozent der Betriebe mit 50 bis 99 Beschäftigten zu, liegt der Anteil bei denen mit mindestens 500 Beschäftigten mit 81 Prozent bereits fast doppelt so hoch.

Noch interessanter als die Verbreitung nach Betriebsgröße ist jedoch die Frage nach der Bedeutung solch einer Verknüpfung. Anhand multivariater Regressionsanalysen, welche es erlauben, den Zusammenhang zwischen zwei Größen darzustellen und dabei um potenziell störende und irreführende Einflussfaktoren zu bereinigen, können wir dieser Frage nachgehen. Es zeigt sich: Eine direkte Verknüpfung mithilfe einer Formel scheint keinen Einfluss zu haben. In Betrieben, die variable Vergütung und Zielvereinbarung jedoch entkoppeln, sind die Beschäftigten im Durchschnitt engagierter und zufriedener mit ihrem Job.

Vorsichtiges Abwägen notwendig

Bevor Unternehmen nun allerdings vorschnell handeln: Bei allen potenziellen Anpassungen bestehender Vergütungspraxis müssen Kosten und Nutzen gegeneinander abgewogen werden. Mit den erhofften positiven Auswirkungen auf die wahrgenommene Arbeitsqualität der Beschäftigten muss nämlich berücksichtigt werden, dass Gehaltsänderungen eine sensible Angelegenheit sind und jede Systemänderung sowohl Gewinner als auch Verlierer hervorbringen kann. So kann die Wegnahme von einmal Gewährtem schnell als Bestrafung empfunden werden und zu Frustration führen. Darüber hinaus wird die Akzeptanz für Änderungen von der Objektivität der Leistungsmessung bestimmt, welche ihrerseits von der Art der Tätigkeit abhängt. Die individuell optimale Gestaltung variabler Vergütungspraxis stellt Unternehmen daher vor eine wesentliche Herausforderung, die nicht leichtfertig angegangen werden sollte.

Dieser Beitrag wurde erstellt von Dr. Philipp Grunau, wissenschaftlicher Mitarbeiter, Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB), Nürnberg.

Durchschnitt (0 Stimmen)
Die durchschnittliche Bewertung ist 0.0 von max. 5 Sternen.