HR Fachartikel

Sie wollen fachlich in die Tiefe gehen und das möglichst mit geringem Aufwand? Dann nutzen Sie unser für Sie zusammengestelltes HR Magazin. Hier finden Sie mit nur einem Klick Fachartikel zu allen HR relevanten Themen wie Lohn & Gehalt, Talent Management, Employer Branding und vielen mehr. 

 

« Zurück

New Leadership: Die Führungskräfte von morgen

Dass Führungskräfte sich verändern müssen, ist allen klar. Aber wie sieht sie aus, die Führung von morgen? Und was muss HR dafür tun? Wir haben Studien, Personaler und Experten konsultiert. Schauen wir zunächst auf die aktuelle Studienlage.

Als Führungskraft kann einem in diesen Zeiten schon der Kopf schwirren. Agil soll sie sein, teamfähig, dem Menschen zugewandt und führend, ohne im klassischen Sinn zu führen. So etwas lernt man meist nicht an der Universität. Und damit fangen die Herausforderungen erst an. So schön Buzzwords klingen mögen: Dem Manager, der nicht nur die Veränderungen bewältigen muss, sondern vorneweg für die Geschäftszahlen und die Performance verantwortlich ist, helfen sie zunächst wenig.

Wie gut, dass es HR gibt! Für die Entwicklung aller Beschäftigten verantwortlich, zählt es zu seinem Kernbereich, auch und gerade der Führungsmannschaft Freund und Helfer zu sein. Allein, das Bild der Personaler von der Führungskraft der Zukunft ist oftmals ebenso verschwommen wie das der Angesprochenen selbst. Hinzu kommt, dass es nicht reicht, zu wissen, wohin man will. Man muss auch die nötigen Mittel dafür zur Verfügung haben und sie zu nutzen wissen.

Eine Reihe aktueller Veröffentlichungen hat sich dieser weit verbreiteten Probleme angenommen. Wer sich durch die Studien und Analysen wühlt, sieht schon einmal ein gutes Stück klarer. Kienbaum liefert zum Beispiel zusammen mit Stepstone eine aktuelle Bestandsaufnahme. Unter dem Titel "Die Kunst des Führens in der digitalen Revolution" haben die Managementberatung und die Online-Jobplattform unter anderem ermittelt, wie Deutschlands Fachkräfte geführt werden möchten.

Strategisch, ethisch, transformational

Die Befragten bevorzugen eindeutig transformationale, strategische und ethische Führungsstile. Das heißt, ihr Chef sollte charismatisch sein, als Vorbild fungieren, eine Vision vermitteln und motivieren (transformationale Führung). Er beziehungsweise sie sollte konkrete Ziele formulieren und konstruktive Rückmeldungen geben (strategische Führung). Darüber hinaus wünschen sich Fachkräfte von Führungskräften ein wertorientiertes und transparentes Handeln und die Förderung von Selbstständigkeit (ethische Führung). Allerdings stellt die Mehrheit der Befragten ihrem Chef ein eher schlechtes Zeugnis aus, heißt es in der Studie. So gaben 54 Prozent an, dass ihr Vorgesetzter eher einen direktiven Führungsstil pflegt und von den Mitarbeitern erwartet, seinen Anweisungen strikt Folge zu leisten.

Franz Kühmayer vom Zukunftsinstitut hält "mehr Zusammenhalt erzeugen" künftig für die wichtigste Aufgabe von Führungskräften. Er begründet dies in seinem "Leadership-Report 2019" mit einer zunehmenden Fragmentierung der Gesellschaft, die sich auch in der Arbeitswelt zeige: Hier zähle verstärkt Einzigartigkeit. Die Gestaltungsmöglichkeiten auf unternehmerischer Seite seien jedoch groß genug, um gegen Entwicklungen anzukämpfen, die das Gefüge noch weiter auseinandertreiben, so der Vordenker aus Wien: "Gefragt sind Verantwortungsbewusstsein und ein Führungsstil, der den Zusammenhalt fördert." Cohesive Leadership nennt er das. Dieses gemeinschaftsorientierte Führen fußt auf den drei Säulen "Purpose", "Education" und "Participation", verbunden mit drei Leitfragen: "Wie wird die Welt durch unser Handeln ein Stück weit besser?", "Wie müssen wir unsere Schulungs- und Trainingspläne auf Zusammenarbeit ausrichten?" und "Wie können wir Mitarbeiter am gemeinsamen Fortkommen beteiligen?"

Das erfordert einige Anstrengungen, zumal die Beratung Deloitte in ihrer Studie "Human Capital Trends 2018" die Diversität der Belegschaft besonders hervorhebt: "Führungskräfte und Personalleiter erkennen die Notwendigkeit, verschiedene Mitarbeitergruppen strategisch zu managen." Unternehmen müssten Wege finden, diese vielfältige Arbeitnehmerschaft zu steuern und eine stabile Organisationskultur zu etablieren. Das erfordere ein noch nie dagewesenes Maß an funktionsübergreifender Zusammenarbeit und gemeinsamer Vision im Vorstandsteam: "Die Top-Führungskräfte in einer Organisation müssen harmonisch als Team agieren und weiterhin ihre funktionalen Bereiche führen." HR sei in puncto digitaler Wandel vor allem gefragt, wenn es um den Ersatz von strukturierten Hierarchien durch agile Netzwerke gehe.

Führungsfunktionen verlieren an Reiz

Pfropft man den Akteuren da nicht ein bisschen zu viel auf einmal auf? Das Ergebnis einer Befragung des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) deutet zumindest darauf hin. Zwar kommen auch sie zu dem Ergebnis, dass die Bedeutung der Führungskraft als "Entwickler und Begleiter" sowie als "Vernetzer und Ermöglicher" stark zunehmen wird. Als ihre Kernthemen werden die Informationsweitergabe sowie die Steuerung, Planung und Organisation als besonders wichtig angesehen. Sie müssen nach Ansicht der meisten Befragten zudem offen für Veränderungen sein sowie Inspirations- und Vernetzungsfähigkeit aufweisen. Aber: 38 Prozent der Befragten gaben auch an, dass es in Zukunft weniger erstrebenswert sein wird, eine Führungsfunktion zu übernehmen. Lediglich neun Prozent prognostizierten eine steigende Attraktivität. Liegt es am vermeintlichen oder tatsächlichen Machtverlust? Am steigenden Druck? So viel ist für die Autoren sicher: "Hier besteht Handlungsbedarf!" HR und Führungskräfte müssten sich mit der Ausgestaltung von Führungsaufgaben und Organisationsmodellen wie etwa dem Führen in Teilzeit oder geteilter Führung auseinandersetzen.

"Alles auf einmal wäre zu viel", sagt Unternehmer Dr. Michael Groß. Er geht die Sache in seinem "Digital Leader Gamebook" buchstäblich spielerisch an - und aus der Erkenntnis heraus, dass es die eine Lösung, die zu allen passt, nicht geben kann. Als die vier Spielgebiete der Digital Leadership definiert er Vernetzung, Offen heit, Agilität und Partizipation. Ziel ist es, die jeweils besten Spielzüge für eine bestimmte Situation zu finden sowie eigene Spielkombinationen für individuelle Ziele aufzubauen.

"Die Umsetzung eines einheitlichen Kompetenzkatalogs für alle Führungskräfte ist vorbei. Bis dieser umgesetzt ist, können sich längst neue Anforderungen stellen", sagt Groß. Darüber hinaus brauche die Unternehmensleitung andere Spielzüge als ein Abteilungs- oder Teamleiter. "HR ist hier Kompetenzanbieter, Impulsgeber und Sparringspartner." Nicht alles dreht sich dabei immer um Digitalisierung. Er hebt wiederholt auch die Wichtigkeit analoger Fähigkeiten hervor: "Die Beidhändigkeit ist entscheidend. Denn je mehr Routinen und Standardprozesse digitalisiert werden, auch in HR, desto stärker wirkt der Mensch auf analoger Ebene." Die Bedürfnisse der Digital Natives, die Groß unter anderem an der Frankfurter Goethe-Universität betreut, gingen in diese Richtung: "Standards wollen sie digital selbst erledigen. Wichtige Anlässe wie die Notenbewertung bei Masterarbeiten werden persönlich besprochen - oder zumindest per Skype."

Studien zum Thema Führung

Dieser Beitrag wurde erstellt von David Schahinian.

Durchschnitt (0 Stimmen)
Die durchschnittliche Bewertung ist 0.0 von max. 5 Sternen.