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Neuer Führungskräftetypus gefragt

Die viel zitierte VUKA-Welt setzt Unternehmen unter massiven Veränderungsdruck. Eine aktuelle Untersuchung der Personalberatung Rochus Mummert zeigt, welcher Führungskrafttypus jetzt gefordert ist, damit der große Wandel gelingt.

Technologien und Strukturen, die sich schneller denn je verändern, neue Wettbewerber aus aller Welt, zunehmende Digitalisierung des Geschäfts- und Arbeitslebens, allgemeiner Wertewandel: Nur einige von vielen Faktoren, die - zusammengefasst unter dem Begriff VUKAWelt - dafür sorgen, dass Unternehmen heute immer mehr unter Druck geraten, sich massiv zu wandeln. Andere werden sich gar komplett neu erfinden müssen. Zu den obersten Punkten auf der Agenda zählt daher eine radikale Digitalisierung des eigenen Geschäfts, dies geht häufig einher mit einem Wechsel zu einer agile(re)n Führungs- und Arbeitskultur. Diese Entwicklung stellt enorme Anforderungen an das Change Management - bisweilen ist ein fundamentaler Abschied von vertrauten Prozessen und Strukturen erforderlich. Doch über welche Kompetenzen müssen Führungskräfte verfügen, damit ein solcher Wandel auch gelingt? Mit dieser Frage beschäftigt sich eine aktuelle Untersuchung der Personalberatung Rochus Mummert, erhoben Anfang 2018 unter 180 Unternehmen unterschiedlichster Branchen.

VUKA-Welt zwingt zu starkem und schnellem Wandel

Fakt: Mehr als die Hälfte der Studienteilnehmer bekundet, dass sie angesichts der VUKA-Welt starke oder gar sehr starke Veränderungen für das eigene Unternehmen erwartet. Doch nicht nur der Druck ist hoch, sondern auch das Tempo, mit dem er sich aufbaut. 65 Prozent der Unternehmen sehen den Veränderungsdruck schnell oder sogar extrem schnell kommen. Anders gesagt: Es bleibt keine Zeit zu verlieren.

Transfer: Spätestens jetzt gilt es, die Weichen zu stellen für eine Führung, die größere bis fundamentale Veränderungen nicht nur ermöglicht, sondern proaktiv vorantreibt, bevor die Umstände von außen dazu zwingen. Hier sollte im ersten Schritt eine ehrliche Analyse erfolgen, inwieweit die vorhandene Führung das Potenzial hat, eine tiefgreifende Transformation zu initiieren sowie erfolgreich umzusetzen, und wo Defizite bestehen. Unter Umständen gilt es auch, zuerst einmal zu thematisieren, dass sich - trotz eines vielleicht schon seit Jahren andauernden Erfolgskurses - die Rahmenbedingungen sehr rasch ändern können.

Große Veränderungen brauchen mehr als klassische Manager

Fakt: Wer als Führungskraft einen fundamentalen Wandel anstoßen und erfolgreich umsetzen möchte, braucht spezielle Fähigkeiten. Als am ehesten in der Lage, die derzeit anstehenden Veränderungen erfolgreich umzusetzen, sprich Transformationsmanager zu sein, sehen die Studienteilnehmer Führungskräfte mit LeadershipKompetenzen. Geht man nach den Top-Drei-Eigenschaften, die von den Befragten genannt werden, sind dies Menschen, die alle Mitarbeiter hinter einer attraktiven Vision vereinen können, dank ausgeprägtem Charisma bereits durch ihre Person wirken und ein ausgeprägtes Unternehmer-Gen aufweisen, mit dem sie neue Geschäftschancen schnell erkennen und nutzen, aber gleichzeitig alte Routinen jederzeit in Frage stellen. Dies ist ein deutlicher Unterschied zum heute dominierenden Typus des transaktionalen Managers. Dessen Tätigkeit ist - zugespitzt gesagt - vor allem durch Planen, Organisieren, Kontrollieren sowie Korrigieren geprägt und auf das Erhalten und kontinuierliche Verbessern bestehender Erfolge bei bestmöglicher Vermeidung von Risiken fokussiert.

Transfer: Unternehmen sollten sich der grundlegenden Unterschiede zwischen Manager und Leader bewusst werden und klar zwischen beiden Führungskräftetypen unterscheiden, wobei beide ihre Berechtigung haben. Das beginnt bei der Definition der Anforderungen konkreter Führungsbesetzungen und reicht bis zum Formulieren des Profils. Hilfreich ist hier ein Blick, wie der Begriff des Leaders im englischen Sprachraum definiert ist. Dort sind die Unterschiede deutlich herausgearbeitet, verdichtet zum Beispiel in Aussagen wie "The manager does things right, the leader does the right things". Oder mit dem Bild des Managers, der primär nach dem "How and When" fragt, im Unterschied zum Leader, der vor allem das "What and Why" beleuchtet.

Dem Leader-Mangel jetzt aktiv begegnen

Fakt: Laut Studie wird in zwei Dritteln der deutschen Unternehmen zwischen den Kompetenzprofilen von Manager und Leader nicht unterschieden. Viele Teilnehmer bekunden, dies künftig ändern zu wollen. Mit ein Grund, warum Leader spürbar fehlen: 76 Prozent der Studienteilnehmer geben an, nicht genügend Führungskräfte mit transformationalen Kompetenzen zu haben. Gleichzeitig wird laut Studie der Bedarf an transformationalen Leadern bis 2025 um 30 Prozent steigen. Anders gesagt: Dringend benötigte Leader zu finden, wird nicht leichter werden.

Transfer: In der Praxis kann dies bedeuten, beim Besetzen neuer Führungspositionen die Leadership-Kompetenzen deutlich stärker zu gewichten oder sich gezielter auf diesen Aspekt zu fokussieren. Wo das nötige Potenzial sichtbar ist oder vorhandene Qualitäten weiterzuentwickeln wären, kann es sich auch lohnen, bestehende Mitarbeiter dabei zu unterstützen, etwa durch klassisches Einzelcoaching. Auch Kandidaten für Nachfolgebesetzungen aus den eigenen Reihen sollten verstärkt nach ihren transformationalen Fähigkeiten ausgewählt werden.

Leader machen agiler

Fakt: In der Studie zeigt sich eine deutliche Korrelation zwischen wirksamer Führung - die vorrangig an Resultaten interessiert ist, auf die Stärken von Mitarbeitern fokussiert und auf echtem Vertrauen basiert - und dem Vorhandensein von Leadership. Je wirksamer die befragten Organisationen die Führungsleistung im Unternehmen beurteilen, umso ausgeprägter sind gleichzeitig die Leadership-Kompetenzen. Wirksame Führung wiederum steht in Zusammenhang mit der Agilität eines Unternehmens, wie die Untersuchung weiter aufzeigt: Wirksam geführte Unternehmen sind in ihrer Führungs- und Leistungskultur deutlich agiler aufgestellt. Während sich unter den sehr wirksam geführten Unternehmen 46 Prozent als ausreichend oder gar sehr agil bezeichnen, sind dies unter den unwirksam geführten Unternehmen nur zwölf Prozent.

Transfer: Unternehmen sollten sich bewusst machen, dass eine stärkere Orientierung am Typus Leader bereits zu mehr Agilität und Beweglichkeit der gesamten Arbeits- und Unternehmenskultur beiträgt, unabhängig von konkreten organisatorischen oder konzeptionellen Maßnahmen. Ein Zusammenhang, für den mitunter erst gezielt Sensibilisierung geschaffen werden muss.

Wirksame Führung hat positiven Einfluss auf Arbeitgeberattraktivität

Fakt: Wirksame Führung trägt auch zur Mitarbeiterzufriedenheit bei. Während in Unternehmen mit unwirksamer Führung nur 37 Prozent der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber zufrieden sind, beträgt ihr Anteil in wirksam geführten Unternehmen 67 Prozent. Analog zeigt sich dies auch in der Selbsteinschätzung der befragten Unternehmen: Hier bezeichnen sich 53 Prozent der sehr wirksam geführten Bereiche als vorbildlicher Arbeitgeber. Bei den unwirksam geführten Unternehmen tun dies lediglich 25 Prozent. Entsprechend positiv dürfte die Außenwirkung bei jenen, die hier gut aufgestellt sind, auch gegenüber künftigen Mitarbeitern sein. Dies kann besonders beim Wettbewerb um Talente einen wichtigen Unterschied machen.

Transfer: Häufig ist es gar nicht zwingend eine vertraute und berechenbare Kontinuität, die einen Arbeitgeber für Mitarbeiter attraktiv macht. Anziehungskraft nach innen wie nach außen kann auch ein von wirksam führenden Leadern geprägtes Klima entwickeln, in dem Visionen emotional aktivieren, Orientierung geben oder ein regelmäßiges aktives Erkunden neuer Geschäftschancen für Lebendigkeit und Intensität sorgen.

Autoren:

Dr. Linus Gemmeke, Partner, Rochus Mummert Executive Consultants, Düsseldorf/Markus Gehrt, Partner, Rochus Mummert Executive Consultants, Hamburg.

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