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Wie funktioniert agile Vergütung?

Mittels agiler Strukturen versuchen viele Unternehmen, sich an die immer schneller und digitaler werdende Arbeitswelt anzupassen, um zukunftsfähig zu bleiben. Wo aber alte Zöpfe abgeschnitten werden, gibt es nicht selten Konfliktpotenzial - zumal, wenn es um einen so bedeutenden Faktor wie die Vergütung geht. Es bedarf neuer Konzepte, um beim Lohn fair und wertschätzend zu bleiben.

Neue Vergütungssysteme für die Arbeitswelt 4.0

Es gibt viele verschiedene Definitionen der Agilität. Grundsätzlich verstehen jedoch die meisten darunter den Grad der Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an ein sich änderndes Umfeld - seien es Kundenwünsche und -bedürfnisse, Rahmenbedingungen oder Märkte. Oft genug sind es alle zusammen. Das hat auch Auswirkungen auf die interne Organisation: Flachere Hierarchien bis hin zur Auflösung von strikten Führungsrollen sind mittlerweile weit verbreitet. Zudem wird sehr viel stärker projektorientiert gearbeitet. Die Vorgesetzten agieren als Primus inter pares anstatt Top-down.

Wo aber feste Handlungsgerüste immer mehr bröckeln und die Rollen der Beschäftigten nicht selten auch ineinander übergehen, muss die Frage nach der Bezahlung neu gestellt werden. Bei den vielen Aufgaben, die Unternehmen derzeit zu bewältigen haben, mag das als eine weniger drängende angesehen werden. Das Gegenteil ist jedoch der Fall: Gerade die hochqualifizierten, die innovativen und die bereits agilen Mitarbeiter wissen um ihren Marktwert und dürften keine Schwierigkeiten haben, einen neuen Job zu finden, wenn sie im aktuellen nicht mehr glücklich werden.

In vielen Unternehmen seien Bonussysteme verbreitet, die meist an die Erreichung eines individuellen Ziels geknüpft sind, schreiben André Häusling und Martin Kahl-Schatz im Hanser-Buch "Der Weg zum agilen Unternehmen". Mit der Steigerung des agilen Reifegrads werden sie jedoch problematisch: "In agilen Organisationen finden wir einen sehr teambasierten Ansatz der Zusammenarbeit und weniger einen individuellen Ansatz, um einen individuellen Bonus zu zahlen." Zudem wirkten diese in agilen Organisationen meistens kontraproduktiv, weil sie extrinsisch angelegt seien und intrinsische Motivation häufig verhinderten.

Viele Wege führen nach Rom

Wenn Unternehmen agil werden wollen, müssen sie sich also zwangsläufig auch über eine agile Vergütung Gedanken machen. Eine Möglichkeit ist, dass Mitarbeiter oder selbstorganisierte Teams auch über diesen Aspekt selbst entscheiden. Vor allem in Digitalagenturen oder Start-ups wie etwa Elbdudler oder Einhorn wird das bereits praktiziert. "In mittelständischen und Großunternehmen ist hierzu ein kultureller Wandel notwendig", schreibt Marcel Halgmann von BLC Business & Law Consulting.

Auch Link Mobility hat agile Vergütungsstrukturen eingeführt. Laura Przybilla beschreibt in einem Erfahrungsbericht, welche Lösung das Unternehmen für sich gefunden hat: einen zweigeteilten Gehaltsprozess. Zum einen wird das Gehalt jährlich automatisch angepasst. Richtwerte liefert unter anderem eine öffentliche Studie zu Gehaltsentwicklungen verschiedener Berufsfelder. Die andere Komponente besteht aus einem Team-Feedback. "Eine Gehaltsanpassung mit einem ganzen Team zu besprechen wirkt auf den ersten Blick für die meisten Menschen befremdlich", weiß Przybilla. Nach anfänglicher Skepsis habe der Prozess jedoch dazu geführt, dass "genau die Menschen Leistungen beurteilen, die auch tagtäglich mitkriegen, was ein Mitarbeiter leistet". Notwendige Bedingungen für das Funktionieren des Prozesses seien allerdings funktionierende Teamstrukturen und teamdynamische Prozesse.

Vor allem in größeren oder traditioneller aufgestellten Organisationen stellen sich jedoch weitere Fragen, die Britta Redmann in ihrem Buch "Agiles Arbeiten im Unternehmen" darstellt. Rechtliche beispielsweise: Bei einem Beschäftigten, der unterschiedlichen Projekten zugeordnet ist, könne es sein, "dass zum Zeitpunkt des Abschlusses des Arbeitsvertrages oder der Vertragsänderung noch gar nicht absehbar ist, welche vielfältigen Aufgaben in welchem Umfang und mit welcher Verantwortlichkeit" er vielleicht ausführen wird. Für die Einführung agilerer Entgeltstrukturen empfiehlt sie unter anderem, den Arbeitsvertrag nach Möglichkeit entsprechend offener zu formulieren sowie Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen über Entgeltsysteme hinsichtlich der Zuordnung der Eingruppierung genau zu prüfen. Die Herausforderung sei, alles zu denken, schreibt Redmann an anderer Stelle: So könnte es beispielsweise bei der agilen Vergütung gar nicht mehr nur um monatliches Gehalt gehen, "sondern auch um Zeit als neues Zahlungsmittel".

Wer beim Geld bleiben will, hat weitere Möglichkeiten, wie Maximilian Rahn und Thomas Aleweld von Lurse im Comp & Ben-Magazin berichten. Eine davon ist ein gewähltes Vergütungskomitee, das anhand festgelegter Kriterien gemeinsam Gehaltsentscheidungen für alle Mitarbeiter trifft. Ebenfalls möglich sind temporäre Zulagen, die für den Zeitraum einer erweiterten Verantwortungsübernahme gezahlt werden. Eher gewöhnungsbedürftig dürften öffentliche prozentuale Gehaltsanpassungen sein: "Hierbei muss jeder Mitarbeiter seine gewünschte Gehaltsanpassung vor dem eigenen Team begründen." Genannt werden nur die prozentualen Erhöhungen und keine absoluten Zahlen.

Ausblick

Noch stecken agile Vergütungsansätze in den Kinderschuhen. Über die (wenigen) Unternehmen, die sie bereits rigoros eingeführt haben, wird immer wieder als Best Practices berichtet. In manchen größeren Konzernen findet zumindest langsam ein Umdenken bei der Gewährung von Boni statt, die sich statt an individuellen zunehmend an Teamzielen orientieren. Einen Königsweg gibt es nicht, dafür sind die Gegebenheiten in den Organisationen zu unterschiedlich. Die Kunst und eine Pflicht, das wird jedoch schon vielfach deutlich, ist, die neuen Vergütungssysteme fair zu gestalten.

Dieser Beitrag wurde erstellt von David Schahinian.

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