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Personaler als interne Change-Berater?

Personaler sind als interne Change-Berater eher noch rar. Welche Kompetenzen sie für den Job benötigen und wo die Grenzen ihres Wirkens liegen, verrät Karl-Heinz Reitz, Leiter der Gruppe Change beim Bundesverband der Personalmanager (BPM).

Personalwirtschaft: Herr Reitz, Sie haben 20 Jahre Erfahrung im Change Management: Können Sie sagen, dass das Thema bei HR gut angesiedelt ist?

Karl-Heinz Reitz: Meiner Meinung nach sollte Change Management auf jeden Fall von der HR-Abteilung verantwortet werden - wenn auch nicht nur von ihr allein. Im Einzelnen kommt es darauf an, was erwartet wird. Geht es um Methodenkompetenz, kann HR sehr wohl einen großen Wertbeitrag leisten. Auch wenn Restrukturierungen beziehungsweise Transformationen innerhalb eines Bereiches angegangen und Verantwortlichkeiten verschoben werden müssen, halte ich den HR-Bereich für wichtig.

Was konkret sind dann die Aufgaben von HR und wo liegen die Grenzen?

Personaler können zum einen als klassische Business Partner agieren und die Geschäftsführung bei der Transformation beraten. Zum anderen können sie dabei mitwirken, die Kultur zu verändern, indem sie etwa entsprechende Workshops und Meetings moderieren. Die Kulturveränderung eines Unternehmens komplett an HR zu delegieren, ist meines Erachtens aber Harakiri. Umgekehrt empfehle ich jedem Personaler, einen solchen Auftrag keinesfalls anzunehmen, denn es käme ebenfalls einem Selbstmord gleich.

Können Sie das näher begründen?

Aus meiner Sicht gelingt es generell nicht, unmittelbar die Kultur eines Unternehmens zu verändern. Die Frage, die HR sich stellen sollte, lautet vielmehr: Welche Rahmenbedingungen können wir verändern? Etwa Prozesse, die dann helfen, agiler zu werden. Auch kann HR Kollaborationsplattformen einführen, die eine Veränderung begünstigen. Und HR sollte vor allem auch das Führungsverhalten beeinflussen.

Welche Voraussetzungen sind wichtig, damit HR sich als Change-Berater im Unternehmen etablieren kann?

Hierfür gibt es keine Checkliste. Das ist eine der wesentlichen Botschaften, die HR in diesem Zusammenhang verinnerlichen muss. Pauschale Ratschläge wären viel zu einfach gedacht, weil es nicht "die eine richtige Change-Variante" gibt. Es gibt auch nicht - und dies ist noch eine Ergänzung zur vorangegangenen Frage - nur eine Kultur im Unternehmen. Wenn ich unser Unternehmen als Beispiel nehme, dann ist die Kultur in England anders als die Kultur, die hier in Deutschland herrscht. Und auch die Kultur im Callcenter ist nicht vergleichbar mit der Kultur in der Marketingabteilung. Wir sitzen zwar alle im gleichen Unternehmen, aber der Kontext, in dem wir arbeiten - unsere Arbeit an sich, die Personen, die dort arbeiten -, beeinflusst das kulturelle Erleben. Mit einer Pauschalisierung von Kultur kann man also nicht arbeiten. Man muss sich vielmehr die Mühe machen, den Kontext zu verstehen und dann daran zu arbeiten.

Dennoch gibt es bestimmte Faktoren, die HR für die Arbeit als interner Change-Berater mitbringen muss ...

Die grundsätzliche Bereitschaft für diese Arbeit und ein Businessverständnis sind auf jeden Fall wichtig, um in der Rolle ernst genommen zu werden. Dabei muss ich als Personaler einerseits nah am Business sein, mich aber auch von der Unternehmensführung differenzieren, um einen eigenen Wertbeitrag zu leisten. Das wiederum kann ich nur tun, wenn ich ein Interesse an den spezifischen Geschäftsanforderungen habe und verstehe, wo die Geschäftsführung hin will. Zudem brauche ich ein Netzwerk. Ich muss jenseits meiner Linienverantwortung in der Lage sein, Verbindungen zu managen, Kollaboration zu fördern und diese auch für mich zu nutzen. Wichtig sind zudem Projektmanagement-Fähigkeiten, an denen es leider vielen Personalern fehlt.

Woran mangelt es Personalern noch in der Rolle als Change- Berater?

Viele tun sich noch schwer mit dem Selbstverständnis, das mit der geforderten Beratertätigkeit einhergeht. Sie kommen mit einem 08/15-Instrumentarium daher und es fällt ihnen schwer, sich in eine Situation zu begeben, wo eben zunächst nicht klar ist, was die Lösung ist. Es wird häufig völlig unterschätzt, was es an Komplexität zu bewältigen gibt. Das trifft auch auf die Geschäftsführung zu, die den Auftrag erteilt.

Zur Person

Karl-Heinz Reitz leitet seit 2011 die Fachgruppe Change beim BPM. Der Geschäftsführer und HR-Direktor der Computacenter AG & Co. oHG ist dem Thema Change Management - sowohl als Berater als auch als Personaler - seit rund 20 Jahren verbunden.

Dieser Beitrag wurde erstellt von Petra Walther.

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