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Wie lernagil sind HR-Chefs?

Lernagilität ist einer der wichtigsten Indikatoren für die Abschätzung des Potenzials von Führungskräften. In einem Vergleich unterschiedlicher Funktionsbereiche durch die Organisations- und Personalberatung Korn Ferry landen HR-Chefs auf dem sechsten von neun Plätzen.

In Deutschland erreichen die stärkste Ausprägung von Lernagilität Führungskräfte aus dem Marketing, gefolgt von Forschung und Entwicklung sowie IT. Danach folgen Einkauf, Vertrieb und HR, Produktion/Engineering und Operations. Am wenigsten agil haben sich die Manager aus dem Finanzbereich gezeigt.

Um diese Lernfähigkeit zu ermitteln, wurden fünf Felder untersucht: mentale Beweglichkeit, der situative Umgang mit Menschen, allgemeine Veränderungsfähigkeit, Ergebnisagilität und Selbstreflexion. In der Folge werden wir diese fünf Felder insbesondere hinsichtlich der Ergebnisse der HR-Führungskräfte genauer analysieren.

Mentale Beweglichkeit: Raus aus dem Expertentum

Fakt: HR-Chefs landen auf Platz sieben, dahinter liegen nur Finanzen und Operations. Mentale Beweglichkeit beschreibt, wie wohl sich eine Person im Umgang mit hoher Komplexität fühlt, wie sorgfältig Probleme untersucht und Lösungen entwickelt werden, sie beschreibt den Grad der Wissbegierde und die Fähigkeit, neue Zusammenhänge zwischen verschiedenen Konzepten herzustellen.

Transfer: Eine eher niedrige mentale Agilität zeichnet vor allem Menschen mit hohem Expertentum aus, die tiefes, analytisches Denken in einem eher eng definierten Bereich einsetzen. Das lässt sich ein Stück weit aus der Historie von Personalabteilungen erklären, die mit vielen spezifischen Fachaufgaben betraut waren und sind. Doch das nimmt ab: Viele Aufgaben, insbesondere in der Verwaltung, werden seit Jahren teils mit Outsourcing gelöst und jetzt immer stärker digitalisiert. Die HR-Abteilung ist heute längst eine Schnittstellenabteilung, die mit allen anderen Unternehmensbereichen agiert. Das erfordert mehr Verständnis für andere als Expertentum im Silo. Das Business-Partner-Konzept ist ein Versuch, genau daran zu arbeiten. Aus unser täglichen Beratungsarbeit wissen wir: Je klarer eine HR-Abteilung im Unternehmen als Partner auf Augenhöhe positioniert ist, desto größer ist der faktische Einfluss auf das Unternehmensergebnis. HR muss darum weiter daran arbeiten, die richtigen Leute für die eigenen Reihen anzuziehen - um intern mit den besonders mental beweglichen Bereichen wie Entwicklung, Produktion, IT aber auch Marketing mithalten zu können.

Situativer Umgang mit Menschen: Zukünftig noch mehr Menschenkenner

Fakt: Wie aufgeschlossen ist eine Führungskraft? Welche zwischenmenschlichen Fähigkeiten sind vorhanden? Und vor allem: Wie geschickt kann eine Person eine Vielzahl an Verhaltensmustern glaubhaft verkörpern und an die Situation angepasst steuern, um gute Lösungen zu erzielen? Die vorderen Plätze belegen Marketing, Entwicklung und der Vertrieb - HR folgt erst auf Platz vier.

Transfer: Traditionell können Führungskräfte der Abteilung, in der es vor allem um die Menschen geht, auch gut mit diesen Menschen interagieren. Warum ist der Wert insbesondere in den Bereichen, die vor allem mit Markt und Kunde kommunizieren, noch stärker ausgeprägt? Eine Erklärung ist, dass die dort Arbeitenden immer schon besonders angehalten waren, mit einer Vielzahl von verschiedenen Menschen in schwierigen Situationen gute Lösungen zu finden. Personalabteilungen konnten beziehungsweise mussten diese Rolle in der Vergangenheit aber nicht unbedingt annehmen: Mitarbeiter genauso wie Bewerber sollten sich bitte auf das Unternehmen einstellen - und nicht umgekehrt. Diese Realität gehört in der Zeit des Fachkräftemangels der Vergangenheit an. Um manchen Bewerber wird heute stärker gefeilscht als um Kunden. Denn das aktuelle Wachstumshemmnis für viele Unternehmen heißt nicht "schlechter Markt", sondern "zu wenig qualifizierte Mitarbeiter". Im "War of Talents" bedeutet HR plötzlich auch Vertrieb der Unternehmenswerte und der Arbeitgebermarke. Und darum werden sich immer mehr exzellente Menschen, die vorher vielleicht in Marketing und Vertrieb gearbeitet haben, sich künftig eine andere Zielgruppe als Kunden kümmern - in und aus der Personalabteilung heraus.

Veränderungsfähigkeit: Förderer - keine Bremser

Fakt: Hinter Einkauf und IT schaffen HR-Chefs die Bronzemedaille in der Fähigkeit, mit Veränderungen umzugehen, und dem Willen, selbst einen erheblichen Beitrag zu diesen Veränderungen zu leisten. In dieser Kategorie schneiden deutsche Manager insgesamt am besten ab.

Transfer: Sie widerlegen damit so manches Vorurteil, eher als Bremser denn als Förderer von Veränderung zu agieren. Unternehmensführungen und Change-Verantwortliche, die ihre Personalabteilung als einen solchen Bremser erleben, sollten daher eher hinterfragen, ob sie HR richtig eingebunden und mit den relevanten Aufgaben betraut haben. An der Offenheit der Führungskräfte mag es zwar im Einzelfall, nicht aber in der Regel scheitern. Darum können wir nur ermutigen, HR-Chefs mehr zuzutrauen und sie aktiv in die Veränderungsprozesse mit einzubinden. Ob sie die Steuerung genau dieser Prozesse übernehmen sollen, wie vielfach gefordert, hängt allerdings sehr stark von der Gesamtarchitektur der jeweiligen Veränderung, der Positionierung der HR-Abteilung in der Vergangenheit sowie der allgemeinen Unternehmenskultur ab.

Ergebnisagilität: Mehr zielorientiertes Arbeiten notwendig

Fakt: Letzter Platz für HR-Führungskräfte. Die Führungskräfte der anderen Bereiche zeigen in dieser Untersuchung ein persönlich stärkeres Engagement, sind äußerst belastbar und brennen für ihre Ziele. Im Zweifel passen sie Ziele und Vorgehen bei sich schnell ändernden Rahmenbedingungen umgehend an.

Transfer: Ein Stück weit bestätigt dieser Wert ein Vorurteil gegenüber Personalabteilungen - die vor allem verwalten, nicht aber strategisch und zielorientiert arbeiten. Man muss allerdings konstatieren: In unserer täglichen Arbeit mit unseren Klienten sehen wir das auch heute durchaus noch, aber immer weniger. Wir plädieren gerade auch in HR für klare Zielvorgaben, die gemeinsam mit dem operativen Geschäft definiert werden müssen. Das macht die Arbeit von HR-Verantwortlichen messbarer. Davor sollten diese keine Angst haben. Nur wenn deutlich ist, welchen Wertbeitrag sie zum unternehmerischen Gesamterfolg leisten, kann dieser auch entsprechende Wertschätzung erfahren. Denn das Identifizieren, Einstellen, Entwickeln und Binden der richtigen Talente wird über die Wettbewerbsfähigkeit in der Zukunft entscheiden.

Selbstreflexion: Spitzenwert für HR-Chefs

Fakt: Gemeinsam mit Marketing-Führungskräften erzielen HR-Chefs hier den besten Wert aller untersuchten Manager. HR-Verantwortliche analysieren nicht nur die Stärken, Schwächen, Fähigkeiten und Potenziale anderer, sondern stellen auch sich selbst immer wieder gezielt infrage. Insgesamt ist die Selbstreflexion der am schwächsten ausgeprägte Wert über alle Funktionsbereiche hinweg.

Transfer: Nur wer sich selbst kennt, kann daran arbeiten, eigene Stärken auszubauen und Schwächen zu verbessern. Dazu bedarf es einer eingehenden Analyse. Gerade HR-Führungskräfte erlernen das systematisch - und wenden es auch bei sich selbst an. Das gibt einen sehr optimistischen Ausblick auf die Zukunft. Denn ein Hinterfragen, ohne ins Grübeln zu verfallen, befähigt dazu, große Lernerfolge zu erzielen und ständig noch besser zu werden.

Fazit: Die ermittelten Werte zeigen, dass HR-Führungskräfte insgesamt für die Zukunft gut aufgestellt sind. Sie sind offen für Veränderung, überprüfen sich selbst und können auf ihrem guten situativen Umgang mit Menschen exzellent aufbauen. Ein klares Lernfeld ist die Ergebnisorientierung - im besten Fall selbst initiiert und nicht von der Unternehmensführung verordnet. Damit einher geht ein Raus aus dem Expertentum, rein ins Business. Aufgrund der zunehmenden Wichtigkeit von Mitarbeiterbindung und -rekrutierung wird der in der Vergangenheit oftmals als Administration belächelte HR-Bereich eine massive Aufwertung erfahren. Ihre Manager sind bereit, diesen Weg mitzugehen. Sie müssen sich das nur selbst zutrauen.

Dieser Beitrag wurde erstellt von Mathias Kesting, Senior Client Partner, Korn Ferry/Carsten Schäfer, Head of Center of Expertise HR, Korn Ferry, Frankfurt am Main.

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